领导力需做好如下三步:
- 目标: 邀请团队成员进入一个故事
- 使命: 讲述该故事为何如此重要
- 分工: 安排每个成员在该故事中的角色
- Cost: an amount that has to be paid or spent to buy or obtain something
- Expense: the money spent on something
成本: 和产品生产相关, 将来会有 收入 的补偿。如人工成本, 销售提成等。
费用: 和产品生产无关, 无论如何均会支出的部分。如房租。
退休就是不再为了想象中的明天而牺牲今天。
当你能活在当下，内心充盈地度过每一天时，你就达到了退休的状态。
运气 = 准备 + 心态 + 机会 + 行动
- 准备: 准备的越充分, 运气出现的机率越高。
- 心态: 因为相信，所以出现。
- 机会: 不受控的好机遇(它来了)
- 行动: 机会来你得抓住它, 动起来
客户：一手交钱一手交货，在交易发生的现场实现双方价值变现，同时买卖关系结束。
用户：专注于建立关系而非完成交易，双方的价值变现是在使用产品和服务而非购买时发生的。
靠与用户建立信任关系来生存，只要用户信任其品牌，那么就算今天不来买，他们 明天还是会来的；就算他们不买书，他们也会去网站买锅、买食品、买汽车、买…
文化和品牌，是一个硬币的两面。
品牌是文化的外在表现，用户对企业的品牌认知，其实是通过每一个与其接触的员 工建立起来的。换句话来说，员工是什么样的，企业就是什么样的。用户不是靠看 广告去了解你的企业的，而是通过观察你的员工。
而文化又是品牌的内化，是企业形象在每个人身上的折射，然后又汇集在一起，形 成了一种共同的行为准则。
万物在变，唯有变化不变。
–赫拉克利特
你遇到了一些变化, 努力解决掉这些变化带来的问题, 但同时你的解决方案又带来 了新的变化, 这些变化又导致一些新的问题出现, 事情就这样源源不断的发生着:
变化 -> 问题 -> 解决方案 -> 新变化 -> …
有时会不禁想说: 什么时候才能进入到一个完美状态, 不再有这么多烦心事啊! 但 根据上面这个模型, 答案却是：永远不会。 只要活着, 变化永存, 问题也就永存。
成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更 复杂的问题。
- 删除
看看哪些事情并没有那么重要, 把它们从你的关注列表中删除掉。
- 委派
删除之后留下来的事项就是需要完成的任务了, 但不见得必须你亲自完成。
你可以考虑你团队中谁更适合来处理某个任务, 也可以考虑花钱找人来处理， 从 而节省你的时间和精力。
- 自动化
如果一件事情不能被你委派给一个 人 , 那就得考虑是不是能委派给 机器 或 者 流程(Checklist) 。
比如 Workflowy 或者 Ifttt 之类的软件 。
- 批量化
对于那些没办法委派, 也不能自动化处理的事情, 只能上手做了. 但这里可以考虑 将这些事情打包批量处理。
比如将查看邮件, 阅读订阅的 RSS 文章, 给客户打电话通知一些事情, 通通安排在 一个时间段, 集中进行处理。
- 两分钟规则: 当你开始培养一种新习惯时，它所用时间不应超过两分钟。
- “每晚睡前阅读” 变成
读一页。- “整理衣物” 变成
折叠一双袜子。- “跑三公里” 变成
换上跑步鞋。- “写一本书” 变成
写100字。- “每天健身一小时” 变成
起床后做三个俯卧撑。- 自我小费: 利用即时奖励来提高想要的行为频度
- 本月禁酒: 每次禁止自己喝酒的时候, 就往自己的
健身账户转入 100 元- 减少外卖: 每次减少一次外卖, 就往自己的
三亚之旅账户转入 100 元长期回报和即时奖励, 人类大脑总是倾向
即时奖励。 为了提高长期回报的行动 成功率, 你需要利用即时奖励。
行为转变发生的进程, 就像洋葱一样， 从外到里分为三层:
- 改变你的结果
减肥, 拿冠军, 赚 100 万…
这个层次的改变, 主要盯着的是你的
目标和结果。- 改变你的过程
定时去健身房锻炼, 每天训练半小时, 定期复盘工作总结…
这个层次的改变， 主要盯着的是你的
习惯和体系。- 改变你的身份
你的世界观, 你的自我形象, 你对别人的判断…
这个层次的改变，主要盯着的是你的
信仰.大部分人转变行为都是从结果 -> 过程 -> (身份), 但这个过程中, 你的
旧身份会 破坏你的变革计划。正确的做法是反过来, 从身份 -> 过程 -> 结果, 培养基于身份的习惯。着眼于你希 望成为什么样的人。
所谓幽默，就是“温和的违反”
可以是违反一个社会习俗，可以是违反身份，也可以是违反逻辑，违反什么都行， 但是不能过头，必须是 温和的 违反 —— 看到这样的情形，我们就会笑。
用中国话说，就是在一个本来是一本正经的语境之下，突然来点“不正经” —— 这个 对一本正经的违反，就是幽默。
怎么不正经，由你决定。什么尺度是温和的，由听众决定。
- 预测性
基本定律描述了变化。将对世界的描述分为状态和定律两个部分是有帮助的。 状态描述了“这是什么”，定律描述“事物如何改变”。
也就是说, 我们可以精确复制出我们感兴趣的场景，设置同样的状态，然后观 察在复制场景中发生了什么。
- 普适性
基本定律是普适的。也就是说，基本定律在任何地方、任何时刻都成立。
重点是我们可以在任何地点、任何时间做实验，这有助于让做实验这个“显然的”建 议变得切实可行。
- 局域性
基本定律是局域的。也就是说，一个物体在很近的将来的行为只取决于当前离 它很近的周围的情况。这条原理的标准科学术语是局域性（locality）。
它告诉我们，在构想定律时，不必考虑整个宇宙或者全部的历史。更准确地说， 它告诉我们，在此时此地采取恰当的保护措施，就可以控制所有的相关条件。
- 精确性
基本定律是精确的。定律都是精确的，而且不允许例外。因此，它们可以用公 式表述成数学方程。
它的意思是，如果我们用恰当的概念描述定律，我们可以得到一个简洁而完备 且完全精确的描述。
简而言之，这些原理保证了我们可以通过做实验发现主宰事物变化的、准确而普适 的定律。科学一直在系统地、不懈地追求这一目标。
- 光线弯折技术
最简单、最为人熟知的显微镜利用了玻璃和其他透明物质弯折光线的能力。通 过打磨玻璃透镜并巧妙地放置它们，我们可以弯折入射光线，使得它们以恰当 的角度传播到观察者的视网膜或者照相机的底片上，让入射图像看起来更大。
这个技巧提供了一种无比强大且灵活的方式来探索长度略小于百万分之一米的 世界。
- X 射线衍射
在 X 射线衍射中，我们并不需要透镜。我们将 X 射线束照射在目标物体上， 让物体弯折并散射光束，然后将散射出来的光束记录下来。X射线衍射相机拍摄 的“照片”看起来完全不像物体本身，但是它以加密的形式包含了关于物体形状 的丰富信息。
- 扫描显微镜
这种显微镜将一枚有着细微针尖的探针靠近目标的表面，然后操纵针尖平行于 表面移动，来“扫描”目标。如果同时施加一个电场，就会有电流从表面流入探 针。针尖和样品表面越接近，电流就越强。通过这种方式，我们可以读出样品 表面的形貌且达到亚原子的分辨率。在反映这种数据的图像中，可以看到每一 个原子就像平原上的高山一样凸起。
- 罗列功能 将产品的所有功能罗列出来, 如果 A 功能可以到达 B 功能, 则连线 A -> B 。
- 标注指标 在功能项上标注该功能相关的核心关键指标, 在连线上标注这条路径的流量大小。
- 标注资源 在功能项上标注每个指标的用途（报表名称)和负责接口人。
通过 用户画像(Persona) 和 用户特征(User Profile) 。
- 用户画像
用户画像是你对产品用户的认知刻画, 是一个虚拟角色。
用户画像角色具备一个现实人物的所有特征，包括姓名、性别、年龄、职业、 城 市、住址、长相、兴趣爱好、各种习惯与偏好、婚姻状况、家庭情况、收 入情况 等。这个角色可以基于真实人物构建，但不必与真实人物的特征完全 一致。
产品经理可以站在这个角色的立场来思考用户需求和策划产品功能。为了明 确产 品的目标用户、保持团队成员认知的一致性，一款产品通常只构建一个 用户画像。
- 用户特征
从已上线的产品中选取一名真实的用户，利用已有数据对她/他进行的各种 客观描 述就是用户特征。
在产品上线运营一段时间后，把用户特征与策划阶段的用户画像做对比，看 看是 否存在差异。如果差异不大，则说明产品的实际用户定位与预想的基本 一致；否 则就要思考并寻找是什么因素导致了差异，以决定是让产品接受实 际的用户定位， 还是调整产品策略以使产品向预想的用户靠拢。
从时间的维度，我们可以把学习分成三种类别：
一是向过去学习，比如，及时或阶段性复盘，通过反馈来发现自己难以看到的问题， 通过读书来系统地学习新的知识体系等；
二是向现在学习，比如，通过外部对标、行业内及跨行业交流、客户访谈等方法， 向其他组织、客户、利益相关方学习；
三是向未来学习，通过关注未来的趋势、建立多样化的圈层、在时间上适度留白等 方式，保持对未知的敏感和自主创新的可能性。
信任 = (资质能力 * 靠谱度 * 亲近度) / 自我度
- 资质能力: 专业高低及行业经验
- 靠谱度: 说到做到
- 亲近度: 关系密切程度
- 自我度: 以自我为中心程度
科学思维的基本方法，是针对观察到的一个现象，提出一种可能的因果关系解释， 比如为什么发生、怎么发生等，这种解释就是假想。假想不一定正确，只是当时最 好的猜测。随着数据的积累和分析，这种因果关系会持续被测试，如果有大量数据 证明这种因果关系依然成立，那么就可以称之为一种理论。理论的意义，是可以根 据原因推断结果，如果我们需要某种结果，只需要根据理论找到它的原因，然后投 入资源和行动。
在企业中讲科学思维，就是要让组织内权威的来源，从职务和经验更多地转移到实 证分析。要接受任何人（包括老板）的观点都是可以被证伪的，而证伪过程就是一 个提高决策质量的过程。在协作过程中，每个人都要理解假想不等同于真理，个人 观点都要有被挑战、推翻、迭代的空间，而这对个人和组织都是好事。
斯坦福教授卡罗尔·德韦克（Carol S.Dweck）在《终身成长》一书中提出，她发现 人面对挑战和挫折时会采取两种不同心态：成长型思维或固定型思维。具有固定型 思维的人认为，自己的能力是恒定的，而世界是由一场场考察自己能力的考试组成， 如果考不好就是自己不够好，因此不喜欢被挑战、不愿意承认错误。具有成长型思 维的人认为，世界上的各种挑战，都是为了让自己学习、成长，让自己变得更好， 因此失败是成功之母，而犯错是找到正确答案的必经之路。
- 解决眼前问题 通过经验和逻辑, 来具体问题具体分析的解决当下的问题。
- 解决结构问题 通过迭代体系, 让问题未来少出现或者不再出现。
- 解决能力问题 在做事的过程中锻炼长期有价值的工作方法和能力。
- 解决价值观问题 在上述三层面问题的解决过程中一定会有一些艰难的决定，必须要上升到价值 观才能做出判断。这就需要通过在真实场景中不断磨炼，最终把价值观融入大 家的习惯之中，成为组织共同的行为准则和决策依据。
概率论解决随机问题的本质, 就是把局部的随机性转变为整体上的确定性.
一座城市, 婴儿会在哪一刻诞生是随机的, 但从整体上看, 这座城市的出生率却是大致确定的.
概率论不是帮你预测下一秒会发生什么, 而是为你刻画世界的整体确定性.
个人和组织的方向感，是对“我是谁、从哪里来、到哪里去”这组问题做出的回答。
使命和愿景解决的是组织方向感的问题，是很多战略问题的决策依据，相对低频。 价值观是从长期来看，对决策与行为对错的判断。在决策的时候，价值观是指导大 家做出符合长期利益决策的标准；在行动的时候，价值观是对行为标准的共识，什 么是坚持的、什么是反对的，是团队协作的基础。
使命，是个人或组织在这个世界上存在的理由，是如何为世界创造价值，是世界为 什么会因我而不同。只有为他人创造价值的个人或企业，才可能获得经济回报。
愿景，是企业想要长成的模样，是对组织未来的一个想象。这个想象不需要精确、 可量化的目标，如“10 年后销售规模达到 3000 亿元人民币、年净利润实现 300 亿元”，而是要给大家绘制一个共同的图景，能与组织的日常工作联系起来，并让 每个人能感受到这种连接，从而大家知道为谁、为什么而战。
如果上司一直给下属发指令来告诉他要干什么，那么下属慢慢地就失去了主动思考 的意愿和能力，从而产生对上司决策的依赖；当企业发展到一定规模，决策的复杂 程度超过上司的能力时，就是这个团队的成长边界。这时，如果希望在过去环境中 成长起来且长期听话的管理者，摇身一变成为具有企业家精神的领导者，就不太现 实了。因此，短期看起来提高效率的做法，是以牺牲长期发展为代价的。
机器范式的组织使用“命令—执行—检查—反馈”的逻辑，即上司发出命令而下属执行， 然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上司来制定新的命令。 这种模式的一阶效应是执行效率高，但是二阶效应是反射链条长、及时性低，执行 者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量；同时团队成员的决策能力得不 到提高，难以培养人才梯队。
而生物范式的组织使用“发现—决策—行动—反馈”的逻辑，即下属团队发现外部机会 或风险后，与上司共同制定应对策略，接着执行和评估结果，再根据评估结果调整 策略。这种模式的一阶效应是决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和 成就感；二阶效应是初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和领导梯队。
如果你从事脑力劳动，如果你赚钱的主要方式是通过你的脑袋创造价值，是将你的 想法炼成钞票，阅读对你至关重要。为什么？因为阅读对于你的脑袋，就好像是锻 炼对于你的身体一般。阅读意味着掌握复杂的想法，试着将不同的理论或方法连系 起来。它帮你增加共情能力，了解其他人的处境和他们看问题的方式。如果你从事 脑力劳动，你需要锻炼你的大脑，而阅读就是最好的锻炼方式。
阿里的 IPO 文件里面有提到：
货币化率 = 营业收入 / GMV
营业收入是阿里巴巴向第三方卖家收取广告费、交易佣金的直接收入；
GMV 是所有成交订单的总金额。
很多人喜欢评价别人，但我们也发现只要陷入了评价别人的怪圈，就会感觉身 边没有一个人是可用的。我们不能像“医生”一样，因为在他们的眼里，每个人 都是病人。 我们要像“木匠”一样去发现每个人的“可塑性”，认为每个人其实都 是可塑之才。
《不充分均衡》这本书中有个比方。
比如现在有人建了一个魔法塔。进入这个魔法塔对你没有什么直接的好处，而且一 旦进去，你必须待满四年才能出来。但是这个魔法塔真有魔法：它会识别人 —— 只 有智商超过 100、而且拥有一定意志品质的人才能进去。
那你愿意进去消耗四年时间吗？先别着急决定。先想想这个问题：如果你是个雇主， 你会怎么看待魔法塔。
雇主会优先雇佣从魔法塔里出来的人。
因为这些人证明了自己的智商和意志品质。那些没进入过魔法塔的人也许也有高智 商和意志品质，但是他们无法向雇主证明这一点。
进入魔法塔，你就发出了一个明确的高智商和优良意志品质的信号。有这个信号的 人越多，没有这个信号的人就越不利。
这个魔法塔就是一个两因素系统：雇员需要发出信号，雇主需要接收信号。
这个系统会非常稳定，以至于哪怕有人在魔法塔门口收钱，还是会有人抢着要进。 随着想进入魔法塔的人越来越多，魔法塔还会提高准入要求，比如智商要超过 120、 还得有一项文体特长才行。
这个魔法塔，当然就是大学系统。
大学系统一旦建立了声望，你说我再搞个别的系统与之竞争，那都是几乎不可能的 —— 因为最先去新系统的肯定是那些智商不到 120 的人，结果就是不进大学就等于承 认自己的智商不到 120。
这就是信号的作用。哪怕上大学什么都学不到、哪怕上大学又花钱又花时间，只要 大学能提供这个明确信号，人们就必须得想方设法上大学。如果别人都上大学了， 你就更得上大学，这也是为什么各种工作的学历要求水涨船高。
产品感是基于产品经理对产品、用户、应用场景的熟悉与理解，在大脑中储存足够 多的相应场景，在做产品的过程中遇到各种问题时能随时调用来解决问题的一种能 力。
- 理性
通过 数据 和 案例, 解决不相信的问题。
- 感性
通过 幽默 和 类比, 解决听不懂的问题。
- 金句
通过浓缩总结的句子，解决看完就忘的问题。
- 找个不受打扰的时间，非常舒服地坐在一个安静的地方；
- 设个闹钟，这样你就 不用管时间了；
- 用鼻子深呼吸；使用正常频率呼吸，把意识专注于体会自己的呼吸， 体会你的肚子随着呼吸起起伏伏。
- 如果在此过程中你脑子里冒出别的想法，不用刻意回避，承认这个想法， 然后把它放走。意识始终只想呼吸。
- 时间一到就可以“收功”。从每天 1 分钟开始，逐渐增加时间。
等你功夫深了以后，可以用这个方法专注 于任何事情。先深呼吸几次，然后把 意识专注在手头这件事上。
要识别，你花的这笔钱, 买回的是 资产 还是 负债 .
资产就是往你口袋送钱的东西；负债就是从你口袋掏钱的东西。
富人思维关心焦点是“资产”，因为资产带来更多钱，像是回力标，你越是用力扔出 去，会越用力飞回来。
而穷人思维的关心焦点则是“花钱”或“省钱”，他们会买很多消耗品，甚至是负债。 这些钱像射箭，射出去以后再也不会回来，甚至会带来持续的损失。
所以，想要钱越花越多，不是要少花钱，而是应该多购入资产，降低负债。多丢回 力标，少射穿云箭。
这就是穷人思维和富人思维的最大区别——穷人思维的注意力往往会停留在眼前“怕 花钱”的短痛之上，所以专注于省钱。他们认为花的钱越少越好，省下来的钱都存 起来以防万一，千万不要负债。
富人思维是对买入资产，毫不犹豫；面对负债，分文必究，这也是为什么巴菲特会 毫不犹豫购入上十亿的股票（资产），却住在 50 万美金的老房子里，开着并不豪华 的老爷车（负债）。
你看，当你戴上“资产还是负债”这个眼镜，你的焦点就从花多少钱，转移到了这些 钱花出去到底能带来正向收益还是负向收益，这就是投资的思维。
Author Gretchen Rubin on how to rebound from a mistake:
“Instead of feeling that you’ve blown the day and thinking, “I’ll get back on track tomorrow,” try thinking of each day as a set of four quarters: morning, midday, afternoon, evening.
If you blow one quarter, you get back on track for the next quarter.
Fail small, not big.”
整个社会发展的源动力，就是创新。
创新，可以让你短期内拥有别人无法赶及的领先优势，从而拥有定价权，获得高 毛利的创新红利。
效率，可以降低价格，将创新红利不断返给社会，让社会可以以低价获得优质商 品。这两股力量交替推动社会往前发展。
沟通法则:
F.A.S.T.a）频率（Frequency）：沟通要讲究频率。不同的沟通，要考虑需要隔多久一次最 合适。比如新人加入时，是先紧后松，还是先松后紧。
b）准确（Accurate）：沟通需要用准确的信息，比如找数据、做报表，收集准备 好信息，能大大提高沟通效率。
c）具体（Specific）：沟通表达要明确具体，目的就是要让对方明白清楚，减少 歧义和误会，不要让对方猜测。
d）时效（Timely）：什么事情可以等，什么不可以等。什么事情等到周会再说， 什么事情不要发邮件，而是打电话，或者走过去马上当面谈。什么事情是今天最重 要的，什么事情是陈年旧账不要再提，这些都要搞清楚。
赔率=获胜时的盈利/失败时的亏损
例如你扔骰子压数字 6，若每次下注两块钱，赢了赚十块钱，输了亏掉两块钱，那 么赔率就是 10/2=5。
再如你买了一只股票，预测其若上涨，幅度约为 30%；若下跌，幅度约为-10%，那 么赔率就是 30%/10%=3。
这里容易混淆之处是，盈利的计算要扣除本金。
因为有些国家和地区的足球彩票的“赔率”包含了本金，例如说是一赔 5，这”5”里包 含了你的本金”一”，所以赔率应该是”（5-1）=4”。
营销本身不产生价值，营销是提供一个更高效的工具，是通过策略和方法论达成 “更好的卖货”的目的。
营销如何达成“更好的卖货”这个目的？
是在已经清楚自身产品定位，明确了卖点，确定核心用户人群之后，用一种更能让 人接受的方式，更具象化的表达，把卖点传达给目标人群，从而驱动销售的提升。
快速推广，快速试错，获取关键参考指标，再制定战略。
在正确的时间，正确的地点把正确的产品以正确的方式展示给正确的人，拿到正确 的结果。
这才是“营销”的主场。
社会人才论认为, 人才从不属于任何公司, 人才属于整个社会。
当一家公司懂得如何利用人才这个资源创造出最大价值时, 社会就把这个人才 “租” 给它, 租金就是这个人才的收入。
比如, A 人才在你的公司收入是 20 万/年, 创造价值是 30 万。你当然觉得值 , 租下 来 A 是 顺理成章的事情。
但是, 如果这时候, 另一家公司, 使用 A 人才的效率更高, 可以让 A 在他们那里 发挥出 100 万/年 的价值， 这家公司可能就会愿意出 40 万/年 的租金来抢走他。
如果你这时候挽留 A 人才， 不仅是对 A 不负责, 也是对整个社会不负责。 因为 你让整体 社会少了 70 万/年 (100-30 万)的年价值。
这就是各个公司, 不论大小, 都缺少人才的原因。 真正的人才从不停止成长, 一 旦他的成 长速度超过了公司的商业效率的边界, 就必须还给社会。 还给社会的方 式就是被另一个公 司商业效率更高的公司, 以更高的成本“租”走。
了解了社会人才论, 你能做点什么? 站在个人角度, 你需要不断成长, 不断提升自 己对社会 的整体价值. 站在公司角度, 需要有格局，有空间， 你的商业效率需要 包的住员工的成长 速度。
你一定会遭遇失败 —— 如果没有失败，你就没有在挑战自己的极限；如果你没有挑 战自己的极限，你就没有把自己的潜能最大化发挥出来。
面对现实、发现自己的弱点总是痛苦的，但你应该把痛苦当成信号，说明这里可以 改进。
尝试 — 失败 — 学习 — 改进，理想人生就是这个永无止境的循环。
阿尔弗雷德·阿德勒在《自卑与超越》一书中提出一个观点：
炫耀感的本质是自卑。因为自卑的人往往内心缺乏安全感，不自信，于是通过炫耀 找到自己的价值，凸显自己的存在感。
劳动价值理论者认为，员工和老板是两个不同的阶级，员工创造价值，老板侵占价 值，于是，他得出的职场关系的本质是剥削关系。所以，员工要跟老板做斗争。
而大多数人认为在职场关系中，自己是去找一份工作，贡献自己的能力，获得报酬， 职场关系是一种雇佣关系。
有一些人认为公司是一个平台，自己提供智力，老板提供资金和智力，双方一起， 制造出产品和服务后在市场上销售，然后自己获得劳动的报酬——工资，老板获得劳 动和资金的报酬——工资和利润。因此，职场关系是一种合伙关系。
还有一些人认为职场是修行场所，职场关系是修行同好。因为遇到的各种问题，都 是提高自己的机会，都是修行的契机。
剥削关系、雇佣关系、合伙关系、修行关系，哪一种是职场关系真正的本质？
你找不到。
原因有二:
- 你自己的眼界和格局有限, 导致你看不到真正的全貌(想想摸石头过河的故事)
- 事物本身会有一层黑盒罩着(想想盲人摸象的故事)
虽然看不到事物的真实本质, 但是不影响你基于当前的认知提出你的假设结论, 只 要你的这个结论有 解释力(解释过去的现象) 和 指导力(指导未来的行动), 它就 是有效的。
有一个研究表明，你是你最亲密的 5 个朋友的平均值，不管是财富还是智慧。
这是一种结果描述，你开始肯定不只有 5 个亲密朋友，但是那些不能达到这个平均 值的，慢慢地就会被你的圈子排斥出去，因为层次不同，关注的事情不同，讨论的 问题也不同，想法也不同，缺少了共同语言，又如何能够始终保持亲密呢？更高层 次的圈子，你即使挤进去了，也很难待得住。
如果一个概念 A 所形成的集合，包含了另一个概念 B 所形成的集合，则称 A 比 B 更抽象。
比如猫科动物的集合中包括猫、老虎等，而哺乳动物的集合则不仅包括猫科动物的 集合，也包括犬科动物的集合，还有其他动物的一些集合，则称在概念中，哺乳动 物比猫科动物更抽象，当然也比犬科动物更抽象。
脱不花在新书《沟通的方法》中，提到“怎样让谁都觉得和你聊得来”时，分享了一 个最稳妥的方法，那就是“请教”。这个方法听起来很简单，但这件事难就难在：首 先， 它需要我们能放下自己的傲慢之心，愿意虚心请教别人；其次，它需要我们 有察言观色的能力，能察觉到对方擅长的领域和独特之处。做好这两点，我们才算 是真正的请教。
除此之外，她还分享到，在交谈的时候，我们要愿意承认自己的无知和不足，避免 成为夸夸其谈的人，坦率地承认自己有些话题不懂，这种自揭短处，能让对方意识 到我们的坦率。同时，也能加强别人对自己擅长领域的印象。
任何强关系，都是由弱关系开始的。而每一次和弱关系的良好沟通，都是在朝着强 关系靠近一步。
看下你的 4M 要素：
- Manpower (人力要素)
- Material (材料要素)
- Machine (工具要素)
- Method (方法要素)
回顾你的四个 M, 就相当于是从四个不同视角来审视你的项目, 找出当前出问题 的要素。
缺人, 就想办法要资源招人解决。
缺材料, 就想办法解决材料供应或者替换材料的问题。
缺工具, 就尽快看下行业优秀同行都在使用什么工具。
缺方法, 找顾问, 学同行, 自己摸索, 去找到更好的方式。
定价五步法:
- 考虑商业化战略目标
比较典型的商业化产品战略有：
低利润产品，用来提速抢占市场或者提升市 场占有率，满足大部分消费者需求；
中利润产品，用来进一步提高每消费者贡献值，聚焦优质客户运营，提升消 费者忠诚度；
高利润产品，提升商业化整体利润，聚焦战略客户运营。
- 考虑客户感知价值
对客户感知价值进行客观评估（即将产品用途做价值量化），进而会产生一 个预估的价格定位（即将感知价值转化成价格）。
- 考虑产品成本
发布前期已经产生了很多经营成本，加之推向市场后还会继续产生各种成本， 因此要通过综合成本分析，找到该款产品的盈亏平衡点（比如通过固定成本 与变动成本来计算盈亏平衡点，这需要财务参与分析）。并依据不同产品价 格下的企业销售收入，测算企业利润收入，并计算产品目标利润下的目标销 售量。
- 考虑市场竞品
如果企业所在的是一个相对成熟的市场，那么就可以选择对标同行竞品，主 要是分析竞品价格及趋势变化、竞品销量、竞品成本等，为我方产品做定价 依据。
如果企业所在的是一个全新的产品市场，即尚未遇到市场竞品，那么企业也 需要预判未来出现竞品后的价格对标局面，预留操作空间，不能将价格定的 过高或者过低。
- 考虑市场调查
通过前面的四步策略，我们已经能够得出一个产品价格或者一个价格区间。 但这往往是基于企业的主观判断，还需要进一步通过市场调查来验证定价的 合理性。可选的定价方法比较多，比如 Gabor Granger、引申 Gabor Granger、 PSM、心理价差测试、BPTO 测试等。
欧阳修谓：“正者，所以正天下之不正也。统者，所以合天下之不一也。”
简单地说，这个公式所要表达的核心就是“谁+做了什么事+得到什么结果”。这个公 式建立在 SPA 原则之上，无论怎么表达，都不能超出 SPA 原则的范畴。
示例:
- 春节内部推荐政策 → 春节期间内推奖励翻翻
- ××公司战略规划报告 → 改革创新，降本增效，提升经营业绩
感恩能带给你终身成长的三个关键元素：
一是纽带，它能让你将自己视为某个大事物、大事件的一部分；
二是承诺，它能使你下决心投入这个大事物、大事件之中，因为你看到了其他人、 其他事物所做的贡献的价值；
三是谦逊，它能使你将自己视作周围世界里独特的一分子，但不是最重要的那个。 只要能拥有以上三个元素，你就会发现有太多东西要学，也能敞开心扉，向周围的 人、物学习。
因为你一旦选择了关注它们，就意味着对方已经锁定了你未来部分确定性的 注意力，既然你未来的某部分注意力注定会来到它们这里，那么它们自然可 以把这部分未来确定的收益，现在就一起打包出售了！这就是它们值钱的原 因。
有两类: 创造价值的员工 和 提升效率的员工
平台做好的第一因是: 对平台上的双边用户进行 赋能.
一个用户，选择你的平台，是希望通过这个平台来帮助他的个人生产总值变得更高。
想要提高一个人的生产总值，有两种方法：
第一，提高他的时间单价。
第二，提高他能产生价值的时间。
平台抽税抽的到底是什么？抽的就是你为他们赋的能所带来的“额外价值”对应的报酬。
借鉴用户体验要素的五层模型, 可通过下面五个层次, 由浅入深地了解一个人:
- 感知层 (第一印象)
- 角色层 (公司/职位)
- 资源层 (人脉/行业圈)
- 能力层 (沟通能力/管理能力/协调能力)
- 存在层 (人生追求/人生定位)
- 顶流: 精神层 (使命者)
人活着就是为了改变世界
思考: 你的人生使命是什么? 世界会因为你而变的有什么不同
- 第一流: 身份层 (觉醒者)
自己想成为什么样的人
思考: (为了实现你的使命) 你会成为一个怎样的人?
- 第二流: BVR (战略型)
Believe (世界观), Value (价值观), Rule(原则)
事有不顺, 思考什么才是当前最重要的? 努力选择做对的事情。
一套什么样的三观可以帮助你达到那个身份
- 第三流: 能力层 (套路型)
事有不顺, 反思自身能力短板, 努力学习新的能力套路。
思考: 为了坚持这套 BVR, 你应该学些什么知识和技能? 掌握什么方法套路?
- 第四流: 行动层 (黄牛型)
事有不顺, 自身更加努力, 努力把事情做好。
思考: 今年的具体安排和计划是什么?
- 第五流: 环境层 (怨妇型)
事有不顺, 怨天怨地怨环境, 没想过自身的问题, 更别提改变了。
思考: 身边的人和资源如何利用起来, 帮你实现目标
初心是禅修里的一个概念，意为“一颗初学者的心”，像一个孩子一样，对一切事物 充满好奇心。
但是现在，很多人把“初心”这两个字给误读了，以为初心是指你最初做某件事情的 那个起心动念，不忘初心是指你不要忘记最初出发时的那个愿……
那个不叫初心，那个叫初衷。不忘初衷，是到不了始终的，因为市场是变化无常的， 你最初的想法，很可能没过几个月就过时了，你必须得调整，认死理是会撞南墙的！
你只有“保持初心”，也就是保持一颗初学者的心，在变化的市场里，永远保持好奇 心，持续学习，不断调整，你才“方得始终”。