ManageMent 3.0 - Leading agile Developers, Developing agile Leaders
Uma organização é projetada e gerenciada de forma hierárquica tendo poder nas mãos de poucos. Aqueles no topo da hierarquia têm os salários mais altos, o maiores egos e as cadeiras mais caras. Aqueles mais abaixo têm pouco dinheiro, poucas responsabilidades e nenhuma motivação para fazer um bom trabalho.
Algumas pessoas perceberam que o Management 1.0 não funciona muito bem , então criaram inúmeros modelos e serviços complementares com um status semi-científico como Balanced Scorecard, Six Sigma, Theory of Constraints, e Total Quality Management.
Sendo complementos para o Management 1.0, esses modelos assumem que as organizações são gerenciadas a partir do topo e ajudam os que estão no topo a "desenhar" melhor essas organizações. Isso às vezes funciona; às vezes não.
O Management 2.0 é apenas o Management 1.0 com um grande número de complementos para facilitar os problemas de um sistema antigo. Mas a arquitetura do Management 2.0 ainda é a mesma hierarquia desatualizada.
Uma visão importante é que todas as organizações são redes. As pessoas podem desenhar suas organizações como hierarquias, mas isso não muda o que realmente são: redes. Em segundo lugar, a complexidade social nos mostra que a gestão é principalmente sobre pessoas e seus relacionamentos e não sobre departamentos e lucros.
Liderança é apenas um nome moderno para os gerentes fazerem bem feito o que deve ser feito. A idéia sobre complexidade acrescenta uma nova dimensão ao nosso vocabulário existente. Isso nos faz perceber que devemos ver nossas organizações como sistemas vivos, não como máquinas. Os componentes do Management 2.0 ainda têm seu valor, mas devemos substituir as premissas de hierarquias por redes, pois o século 21 é a Era da Complexidade.
O Management 3.0 possui seis visões:
- Energizar Pessoas: pessoas são a parte mais importante de uma empresa e a gestão deve fazer o que for possível para mantê-las ativas, criativas e motivadas.
- Empoderar Times: times devem se auto-organizar, mas para isso precisam de empoderamento, autoridade e confiança da gestão.
- Alinhar Restrições: para diminuir o risco da auto-organização não funcionar, dê às pessoas um propósito claro e objetivos compartilhados.
- Desenvolver Competências: times não conseguirão atingir os objetivos se alguns de seus membros não forem suficientemente capazes. Gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competências.
- Crescer a Estrutura: muitos times trabalham dentro de um contexto organizacional complexo, portanto é importante considerar estruturas que promovam a comunicação.
- Melhorar Tudo: pessoas, times, e organizações precisamos melhorar continuamente para evitar falhas sempre que possível.
Liderança é um termo frequentemente usado incorretamente. Existem dois tipos de pessoas que fazem uma interpretação incorreta sobre liderança:
Algumas pessoas afirmam que "a liderança é diferente da gestão", no sentido de que a liderança é sobre a inspiração, enquanto gestão é sobre a execução. Essa visão ignora que qualquer pessoa pode ser um líder de alguma forma, pois qualquer um pode inspirar ou dar uma direção à outras pessoas.
Infelizmente está na moda chamar os executivos de "líderes" mesmo quando ninguém os segue. Os principais gerentes usam a liderança como um mito social para reforçar suas posições na hierarquia da gestão. Ele são conhecidos como Príncipes da Liderança (ou Princesas) porque acham que sua posição os torna mais qualificados do que outros para liderar as pessoas e porque não valorizam o senso comum.
Outras pessoas afirmam que "a gestão não é necessária". Elas se referem à redes sociais, Wikipedia, Linux e outras grandes realizações de grupos sociais que compartilhavam um propósito e faziam as coisas acontecerem. Elas sugerem que as pessoas auto-organizadas não precisam de gerentes, apenas de líderes com visão.
Essa visão ignora que nenhum desses exemplos é sobre negócios. Se ninguém é dono dos ativos de uma organização, então não há a necessidade de uma pessoa para gerenciar esses ativos. Porém um negócio possui ativos. Se os funcionários precisam de gerentes é irrelevante. São os acionistas e investidores que precisam de gerentes nos seus negócios.
Mas algumas pessoas pensam que as hierarquias são "más" e a auto-organização é "boa". Elas são chamadas de Sacerdotes da Liderança (ou Sacerdotisas) porque pregam a crença em algo que é "bom", enquanto que não há confirmações científicas para essa crença.
A realidade exige que sejamos pragmáticos quanto à gestão e liderança. Todos os negócios devem ser gerenciados em nome de seus proprietários. E sim, os gerentes devem ter capacidades de liderança. Mas muitos papéis de liderança podem ser assumidos por pessoas auto-organizadas (não necessariamente gestoras). Esses líderes informais devem entender que a auto-organização está sujeita à uma pequena direção dos proprietários. Isto acontece passando a autoridade por meio de gerentes.
Se você não é um príncipe ou um sacerdote, você é um plebeu, conhecido como Pragmático de Liderança. Você entende que a hierarquia é uma necessidade básica e que a maior parte do trabalho é feita em uma rede social de pares: líderes e seguidores. A comunicação flui através da rede. A autorização flui através da hierarquia.
Uma das coisas que aprendi na última década é que o desenvolvimento de software ágil é a melhor forma de desenvolver software. Mas eu também aprendi que o estilo tradicional de gestão é o maior obstáculo para isso.
Não importa o que você planeja para o sistema, isso não vai acontecer. O mundo não funciona assim. O sistema em que você vive não se preocupa com seus planos. Você pode pensar que A leva a B, e em teoria, você pode até estar certo. Mas a teoria raramente funciona na prática e a previsibilidade tem uma irmã distorcida chamada complexidade.
A idéia de que as coisas acontecem como planejamos tem suas raízes em nossa preferência inata pelo determinismo causal.
O determinismo causal nos diz que cada coisa que acontece é causada por outras coisas que aconteceram antes. Logicamente, isso significa que, se conhecemos tudo sobre nossa situação atual, e conhecemos todas as variantes de uma coisa que leva a outra, podemos prever eventos futuros com base nos cáculos de eventos anteriores e das leis naturais.
Por mais estranho que pareça, a causalidade não é suficiente. Embora possamos prever o retorno do Cometa Halley e o comportamento de um software quando está em produção, não podemos prever com precisão o clima do mês que vem. E tampouco podemos prever a combinação completa de funcionalidades, qualidades, tempo e recursos de um projeto de software, ou quando novos usuários vão surgir.
A previsibilidade te permite ir ao trabalho, agendar compromissos, praticar esportes e assistir TV, enquanto a complexidade frequentemente transforma a mesma interação entre você e o mundo em uma bagunça imprevisível e incontrolável, cheia de
problemas inesperados e surpresas.
A Teoria dos Sistemas Dinâmicos, Teoria do Caos, Teoria de Rede e vários outros ramos da ciência, fizeram grandes avanços para explicar por que alguns fenômenos são imprevisíveis e por que muitos eventos simplesmente não podem ser planejados ou calculados e apenas têm que serem experimentados e observados.
Embora a causalidade tenha conduzido as ciências desde o século XVII, a complexidade é um produto do século XX que ganhou força quando a Teoria da Complexidade se tornou uma disciplina científica no final do século. O físico teórico Stephen Hawking afirma que o século XXI é o século de complexidade.
Somos confrontados com uma leve inconveniência ao aplicar a Teoria da Complexidade à resolução de problemas: nossas mentes preferem a causalidade sobre a complexidade. Atribuímos causa e efeito a todas as coisas ao nosso redor, mesmo quando não há motivos para isso.
Estamos acostumados a contar histórias de forma linear, do início ao fim. Nossas mentes lineares vêem o mundo como um lugar cheio de eventos facilmente explicáveis com causas simples e efeitos simples. Gerald Weinberg chama isso de Falácias Causais.
Nosso vício mental para o determinismo causal levou as pessoas à usar o controle em suas tentativas de garantir que os eventos certos sejam separados dos errados. Afinal, se sabemos que a situação A leva ao evento B, enquanto a situação A' leva ao evento C, e C é melhor do que B, então temos que apenas forçar A em A' e as coisas se tornarão melhores. Ou é o que parece.
Os engenheiros e outras pessoas com mentes técnicas desenvolveram o estilo de gerenciamento baseado em comando e controle conhecido como "gerenciamento científico". Esse sistema de controle funciona bem apenas com tarefas repetitivas que não exigem muito pensamento. Mas ele não funciona com o desenvolvimento de produtos criativos.
Reducionismo é a desconstrução de sistemas em partes menores para analisar como essas partes interagem e compõem o conjunto. É a idéia de que "os fenômenos podem ser explicados completamente em termos de outros fenômenos mais fundamentais". Por exemplo, podemos desconstruir um avião e entender como funciona ao estudar todas as suas partes. Essa abordagem funciona bem até certo ponto, pois mesmo após décadas de estudo, os cientistas ainda não entendem como a consciência humana funciona.
Os organismos, a consciência humana, as economias, os climas e os projetos de software se comportam de maneiras que não podem ser preditas ao desconstruir e estudar suas partes.
Além do que as pessoas também são ruins em interpretação. Nós, seres humanos, tendemos a ignorar as coisas em que não acreditamos ou que não correspondam aos nossos modelos mentais.
O holismo é a idéia de que o comportamento de um sistema não pode ser totalmente determinado pelas suas partes isoladamente. Em vez disso, o sistema como um todo determina como o sistema se comporta. Muitas vezes é visto como o oposto do reducionismo, embora os cientistas acreditem que a complexidade é a ponte entre os dois e ambos são necessários, porém insuficientes.
Muitas pessoas acreditam erroneamente que a hipótese reducionista implica um "construcionista", o que diria que qualquer sistema pode ser construído uma vez que entendemos suas partes. Isso não é verdade porque, mesmo que entendamos completamente todas as partes de um sistema, isso não significa que o conjunto seja simplesmente a soma das partes.
Embora possamos aplicar o reducionismo para rastrear um problema de volta às suas origens, curiosamente não podemos aplicar uma abordagem construcionista para construir um sistema que evite que esses problemas ocorram. Por exemplo, podemos descobrir por que um coração humano falha (reducionismo), mas nunca podemos criar um coração que não falhará (construcionismo).
A visão holística e a visão hierárquica reducionista concordam que nem tudo em um sistema complexo pode ser explicado pela busca de causas nos níveis mais baixos do sistema. Elas permitem que cada nível tenha propriedades novas e irredutivíveis.
Por exemplo, imagine um cachorro mecânico composto por alavancas, botões e engrenagens. Tente desconstruir ele, abrir e olhar para suas partes internas. Não importa o quão atento você olhe, vai ser difícil descobrir quais componentes servem para fazer o cachorro caminhar e latir. No entanto, se você vê um cachorro mecânico no parque, você o reconhecerá como um cachorro.
Isso tem consequências de longo alcance para gerentes de desenvolvimento, gerentes de projetos e líderes de equipe. Significa que aqueles que sabem tudo sobre um determinado nível de um sistema hierárquico talvez não sejam qualificados para lidar com níveis mais baixos ou superiores nesse mesmo sistema pois esses outros níveis requerem diferentes tipos de conhecimento. Por exemplo, um CTO que possui um bom conhecimento em governança de TI talvez não seja a pessoa mais qualificada para decidir qual a stack tecnológica que um projeto deve utilizar.
Gerenciar organizações requer outros tipos de conhecimento e experiência do que gerenciar pessoas, embora algum conhecimento dos níveis subjacentes possa ser útil. Da mesma forma, você não precisa entender completamente sobre Linux para escrever bons softwares, embora algum conhecimento nisso possa facilitar sua vida às vezes.
Quando a gestão hierárquica engloba complexidade e pensamento não-linear, chegamos à Gestão Ágil, que diz que você só pode alcançar o sucesso em um projeto ao aceitar as falhas encontradas e eliminar as suas causas.
Os gerentes são os principais responsáveis por obstruir a adoção da gestão ágil de projetos em organizações pelo mundo. Pesquisas indicam que o gerenciamento de mudanças, a cultura organizacional, o apoio gerencial, a educação da equipe e a pressão externa são os principais obstáculos para adoção ágil, resultando em falhas em projetos de software. E a maioria deles são responsabilidades da gestão.
Ao longo de várias décadas, muitas teorias de gestão foram propostas, embora a maioria dessas não sejam teorias no sentido científico. Uma verdadeira teoria científica não só identificaria alguns fenômenos naturais, mas também faz afirmações sobre observações no mundo real, explicando quais as coisas esperadas antes delas serem observadas. É aqui que a maioria das "teorias" de gestão falham. Muitas vezes, elas não são teorias, mas sim técnicas. Em vez de oferecer uma descrição de como o mundo funciona, elas oferecem conselhos (úteis) para lidar com problemas e situações.
Já existem muitas teorias disponíveis para pessoas que trabalham em equipes. O campo é conhecido como complexidade social: o estudo de grupos sociais como sistemas complexos. A própria Teoria da Complexidade nos diz que é impossível de se criar os modelos unificados de sistemas complexos. Qualquer tentativa de criar um modelo para descrever completamente uma classe de sistemas complexos sempre falhará.
O cérebro humano é conectado para assumir que cada evento tem uma causa identificável. Isso é chamado de causalidade e é útil para predição e planejamento.
Opcional, indicado apenas para quem não sabe o que é Ágil.
As universidades e os institutos de pesquisa estão organizados em silos científicos. Os silos científicos podem ser um problema porque muitos fenômenos no mundo, em diferentes disciplinas científicas, são semelhantes entre si. Por exemplo, os economistas ficaram admirados no passado por um fenômeno conhecido como "equilíbrio local", que era algo que os físicos já conheciam na época.
Durante muitas décadas, cientistas em diferentes disciplinas lutaram contra fenômenos complexos que não podiam ser explicados. Mas depois que os pontos foram conectados entre as ciências e os sistemas em todas as disciplinas foram entendidos como sistemas complexos, de repente as coisas começaram a fazer mais sentido.
A Teoria dos Sistemas Complexos favorece uma abordagem interdisciplinar para a resolução de problemas, tal como o desenvolvimento de software ágil. O pensamento de complexidade é o antídoto para a especialização em ciência. Ele reconhece padrões em sistemas passando por todas as disciplinas científicas e promove resolução de problemas envolvendo conceitos de diferentes campos.
Seus estudos foram baseados na idéia de que a maioria dos fenômenos no universo podem ser vistos como teias de relacionamentos entre elementos. E, independentemente de sua natureza ser biológica, química ou social, esses sistemas têm padrões e comportamentos comuns que podem ser estudados para desenvolver uma melhor visão dos sistemas em geral. O grande objetivo da teoria dos sistemas era formar uma unidade de ciência que fosse interdisciplinar: uma linguagem comum de sistemas em todas as ciências.
O reconhecimento de que uma equipe de desenvolvimento de software pode definir sua própria identidade, que precisa interagir com seu ambiente e que as interações entre os membros da equipe são tão importantes quanto os próprios membros (ou mesmo mais) podem ser atribuídos à Teoria Geral dos Sistemas.
Lamentavelmente, a unificação nunca foi totalmente alcançada. Mas o legado da Teoria Geral dos Sistemas é significativo. Quase todas as leis para a Teoria dos Sistemas são válidas para a Teoria dos Sistemas Complexos.
Por volta do tempo em que a Teoria Geral dos Sistemas foi conceituada por biólogos, psicólogos, economistas e outros pesquisadores, uma área de estudo similar chamada Cibernética foi criada por um grupo igualmente diversificado.
A cibernética é o estudo de sistemas regulatórios que têm objetivos e interagem com o ambiente através de mecanismos de feedback. O objetivo da Cibernética em si é compreender os processos em tais sistemas regulatórios, que incluem iterações de atuação (tendo efeito sobre o ambiente), detecção (verificando a resposta do meio ambiente), avaliação (comparando o estado atual com o objetivo do sistema) e voltando novamente para atuação. Este processo circular é um conceito fundamental no estudo da Cibernética.
Da cibernética, adotamos a visão de que uma equipe de desenvolvimento de software é um sistema direcionado por objetivos que se regula utilizando vários ciclos de feedback. Aprendemos que em um sistema de auto-regulação, em vez de energia e força, é informação, comunicação e objetivos que são os fatores mais importantes. E a Cibernética nos ajudou a entender que o feedback desempenha um papel crucial no desenvolvimento de comportamentos complexos.
A Teoria dos Sistemas Dinâmicos explica que os sistemas dinâmicos têm muitos estados, alguns são estáveis e outros não. Quando partes de um sistema nunca mudam ao longo do tempo, ou quando sempre regressam aos valores originais depois de terem sido perturbados, dizemos que os estados estáveis estão atuando como atrativos.
Essa teoria ajuda a explicar por que alguns projetos de software são estáveis e por que outros não são. E por que às vezes parece impossível mudar uma organização, porque ela sempre volta ao comportamento original.
Múltiplos sistemas geralmente competem pelos mesmos recursos. Essa teoria indica que, em tais casos, os sistemas podem desenvolver estratégias de competição.
A Teoria do Jogo tenta capturar o comportamento dos sistemas em situações estratégicas, onde o sucesso de um depende, em parte, das escolhas feitas por outros. Em desenvolvimento de software, não só ajuda os desenvolvedores a construir jogos e sistemas peer-to-peer, mas também explica o comportamento das pessoas em equipes e o comportamento das equipes nas organizações.
Publicada por Charles Darwin em 1959 trazendo o conceito de evolução como mudanças genéticas graduais em espécies e sobrevivência do mais apto pela seleção natural.
Em desenvolvimento de software, ela diz que equipes, projetos e produtos evoluem ao se adaptarem aos seus ambientes em mudança. E mesmo que o tipo de "evolução" em sistemas de software não seja o mesmo descrito por Darwin, o pensamento evolutivo ajudou a compreender o crescimento, a sobrevivência e a adaptação dos sistemas ao longo do tempo.
A Teoria do Caos nos ensinou que mesmo as mudanças pequenas em um sistema dinâmico podem ter enormes consequências em um momento posterior. Isso significa que o comportamento de muitos sistemas é imprevisível porque problemas menores podem se transformar em grandes problemas. Esta imprevisibilidade inata de sistemas dinâmicos tem consequências de longo prazo para estimativa, planejamento e controle.
Outro tópico abordado pela Teoria do Caos foi a descoberta de fractals e invariâncias de escala, cujo conceito descreve que o comportamento de um sistema, quando plotado em um gráfico, parece semelhante em todas as escalas.
Essa teoria é vista por alguns como a predecessora da Teoria da Complexidade e compartilha com ela uma apreciação pela incerteza e mudança.
Não há uma definição única sobre complexidade, e não há uma teoria única que cubra todos os sistemas complexos.
Cada sistema é diferente e as lições aprendidas com resultados passados não são garantia de melhoria no futuro. O que temos é uma coleção de teorias às vezes complementares, às vezes sobrepostas e às vezes contraditórias. Além disso, há muitos estudos menores que trouxeram contribuições significativas para o campo de sistemas complexos.
A simplicidade geralmente se relaciona com o fardo de alguém tentar explicar ou entender alguma coisa. Algo que é fácil de entender ou explicar é simples, caso contrário, é complicado.
Para falar sobre simplicidade, é preciso entender primeiro a diferença entre complexo e complicado. A diferença precisa ser explicada usando duas dimensões. A primeira dimensão é sobre a estrutura de um sistema e a forma como o entendemos:
- Simples = Fácil de entender
- Complicado = Difícil de entender
A segunda dimensão é sobre o comportamento do sistema e o quanto ele pode ser previsto:
- Ordenado = Totalmente previsível
- Complexo = Algo previsível (mas com muitas surpresas)
- Caótico = Muito imprevisível
Complicado refere-se a construção de um sistema sendo muito difícil de entender, a menos que você seja um especialista, enquanto que complexo e caótico se referem ao comportamento de um sistema que é imprevisível. O que é complicado não é necessariamente complexo. E o que é complexo não precisa ser complicado.
- Simplificação é o ato de tornar a estrutura melhor compreensível
- Linearização é o ato de tornar o comportamento melhor previsível
Infelizmente, a linearização geralmente é confundida com a simplificação. E é aí que as complicações começam. Simplifique tudo o que é difícil de entender. Mas tenha cuidado para não linearizar, porque o comportamento reduzido do que você oferece pode não ser o que seu usuário espera.
O que nenhum dos modelos mostra é que muitos sistemas podem se mover entre a ordem e o caos. Os redemoinhos são um exemplo de sistemas complexos não adaptativos.
Os sistemas na categoria de Sistemas Adaptativos Complexos (CAS) são capazes de se adaptar aos seus ambientes, por exemplo, um bebê que aprendendo a andar, uma bactéria se tornando resistente à um antibiótico e uma equipe de software adaptando-se ao que seus clientes realmente desejam.
Equipes de desenvolvimento de software são sistemas adaptativos complexos. Elas se movem para o ponto entre a ordem e o caos. Elas aprendem, se adaptam e navegam por um caminho de "processos caóticos", que não são totalmente ordenados e não são verdadeiramente caóticos.
Quando você aplica teoria de sistemas complexos ao desenvolvimento e gerenciamento de software, você está tratando sua organização como um sistema. A Dinâmica de Sistemas é uma técnica desenvolvida para ajudar os gerentes a entender e melhorar seus processos industriais. Ela foi uma das primeiras técnicas a mostrar como as organizações aparentemente simples podem ter comportamentos não-lineares inesperados. Essa técnica reconhece que a estrutura de uma organização é mais importante para o comportamento dela do que suas as partes individuais.
A Dinâmica de Sistemas ajudou os gerentes a melhorar sua compreensão dos processos de negócios, ao mesmo tempo em que apontou que as propriedades de uma organização são muitas vezes resultado de todo o sistema e não dos indivíduos.
Uma técnica similar é o Pensamento Sistêmico. Trata-se de entender como as coisas se influenciam em um todo. O Pensamento Sistêmico é uma mentalidade de resolução de problemas que vê "problemas" como partes de um sistema geral. A principal diferença é que o Pensamento Sistêmico contribui para que as pessoas se concentrem em sistemas problemáticos ao invés de pessoas problemáticas.
O estudo da complexidade nos sistemas sociais é chamado de Complexidade Social. Infelizmente, nem a Dinâmica de Sistemas nem o Pensamento Sistêmico reconhecem que a complexidade social não pode ser analisada e adaptada realisticamente de forma top-down.
Simular organizações com modelos simplistas, ou equipes de desenho e pessoas com bolhas e flechas, sugere falsamente que os gerentes possam analisar sua organização, modificá-la e guia-la na direção correta.
A Dinâmica de Sistemas e o Pensamento Sistêmico reconhecem a não-linearidade, mas ainda são baseados na idéia de que a alta gerência pode de alguma forma construir um tipo de organização "correta" que possa produzir os tipos de resultados "certos".
Estamos no século onde os gerentes deve perceber que, para gerenciar a complexidade social, eles precisam entender como as coisas crescem. Não como elas são construídas.
O modelo Management 3.0 aplica o Pensamento da Complexidade e assume que os gerentes não conseguem construir e dirigir uma equipe auto-organizada. Em vez disso, essa equipe deve ser cultivada e nutrida. O modelo reconhece que as organizações produtivas não são gerenciadas com modelos e planos. Em vez disso, deve emergir através do poder da auto-organização e evolução.
Um projeto de software consiste em agentes interconectados (pessoas) que interagem uns com os outros e formam um conjunto integrado. Embora os projetos de software tenham muitos elementos, apenas as pessoas são os agentes reais ou os elementos ativos.
Requisitos, características, artefatos, entregáveis, ferramentas, tecnologias e processos não são agentes porque não podem se organizar ativamente e se reorganizar ou iniciar a interação com qualquer um dos outros elementos do projeto.
As pessoas têm as capacidades adequadas de interação e organização, mas também precisam de energia para usar corretamente essas capacidades. Portanto, Energizar Pessoas é a primeira visão do modelo Management 3.0. Mas antes de falar sobre pessoas, primeiro temos que falar sobre organizações.
Inovação é uma questão de vida e morte para empresas de todo o mundo. Ela geralmente oferece os mais altos níveis de criação de valor em uma empresa.
A inovação é um conceito no centro da ciência da complexidade. Os sistemas adaptativos complexos procuram ativamente uma posição entre a ordem e o caos porque a inovação e a adaptação são maximizadas quando os sistemas estão na "limite do caos".
A inovação é um típico fenômeno bottom-up. Ela está condenada a falhar quando lançada pela alta administração como programas top-down por pessoas que possuem a tarefa de inventar algo novo. Essa abordagem reflete a visão determinista causal de tentar se encarregar do que acontecerá no futuro. Isso não funciona.
A abordagem de sistemas complexos diz que a inovação não é um resultado planejado, mas um resultado emergente. No entanto, para que as coisas surjam, tem que haver algo a emergir. Isso levou a identificar as Cinco Engrenagens da Inovação.
Existe uma forte ligação entre a inovação e o conhecimento. O conhecimento nos permite oferecer novos recursos de software aos nossos usuários e oferecer valor comercial aos nossos clientes: valor que eles não tinham antes.
O conhecimento é construído a partir da entrada contínua de informações sob a forma de estudo e aprendizado, solicitações e requisitos, medidas e feedback, e a acumulação constante de experiência. Em resumo, uma equipe de software é o tipo de sistema que consome e transforma a informação produzindo inovação.
O conhecimento é armazenado em grandes porções do cérebro. Se uma pequena porção desse cérebro for de alguma forma desativada, provavelmente o conhecimento ficará em grande parte intacto. A forma como o conhecimento é armazenado no cérebro é similar à informação na internet: um sistema distribuído paralelo com coisas redundantemente armazenadas em vários locais sem ninguém no controle.
A experiência das pessoas não é o indicador mais importante de seu desempenho. O que realmente faz a diferença é a sua conectividade na organização.
Dado que grande parte do conhecimento utilizado em projetos é o conhecimento tácito (não documentado e difícil de transferir), as pessoas em uma organização precisam compartilhá-lo através de "comunicação osmótica" e trabalhar em conjunto. É essêncial que as equipes sejam compostas por pessoas que desejam compartilhar o conhecimento e trabalhar como um time.
A variável crucial no processo de transformar o conhecimento em valor é a criatividade.
Criatividade é sobre produzir coisas novas, divergindo das abordagens convencionais, inventando novas respostas com informações antigas e vendo soluções onde outros não viram antes. Ela tem origem nos fundamentos do conhecimento e em muitas horas de trabalho duro e de pensamento, e se manifesta na produção de coisas que são originais e úteis.
A criação da novidade requer não apenas pensamento e personalidade adequados, mas também o desejo ou, pelo menos, a disposição para divergir, assumir riscos, desafiar a opinião convencional ou se expor à possibilidade de estar errado.
As pessoas são os únicos elementos em um projeto de software capaz de iniciar uma interação. Os agentes de um sistema complexo interagem uns com os outros trocando sinais e mensagens. Eles recebem as mensagens uns dos outros, processam e transformam em uma saída.
O foco principal de qualquer gerente deve ser energizar as pessoas para garantir a vontade delas em realmente fazer todas as coisas. E fazer tudo isso exige motivação.
A motivação é a ativação do comportamento orientado à objetivos. Portanto, ela é crucial para energizar as pessoas nos sistemas complexos que chamamos de equipes de software. As pessoas precisam trabalhar em um sistema que deve continuar a energizá-las e não tirar a energia delas.
Você não pode motivar as pessoas, deixa-las feliz ou fazer com que elas se sintam orgulhosas. Motivação, felicidade e orgulho são estados da mente das pessoas e não podemos programá-las diretamente. Mas certamente podemos tentar alcançar o efeito desejado. Comediantes fazem isso todos os dias. Eles tentam fazer as pessoas rirem e isso funciona melhor em algumas do que em outras. Eles sabem que algumas piadas que funcionam para alguns não funcionam para outros, porém, com alguns tipos de público, alguns tipos de piadas funcionam na maioria das vezes. Com motivação é exatamente o mesmo.
O modelo de motivação mais utilizado é pirâmide de Maslow. No entanto, vários pesquisadores que acreditam que a pirâmide é falha, pois faz parecer que a motivação é um fenômeno linear bastante direto. Mas não é. A motivação é muito mais complexa do que isso.
Diversidade (oficialmente: heterogeneidade) em um sistema complexo é importante porque ajuda a estabilizar um sistema e torná-lo resiliente às mudanças e ajuda um sistema a sobreviver em ambientes difíceis. Isso aumenta a flexibilidade e alimenta a inovação.
Os gerentes têm a tendência de contratar pessoas parecidas com si mesmo e impôr uniformidade nas equipes. Favorecer pessoas semelhantes é uma armadilha que os gerentes devem tentar evitar.
As soluções criativas que surgem das pessoas geralmente depende das suas experiências. Isso significa que a diversidade pode melhorar significativamente a capacidade criativa de uma equipe. No entanto, isso não significa que uma maior diversidade sempre leva a uma maior criatividade.
Em qualquer equipe, o conhecimento só pode levar à inovação quando as personalidades e motivações das pessoas são adequadamente abordadas. Esse é um dos principais motivos pelos quais essas virtudes (atributos da personalidade) são importantes. Elas determinam o comportamento das pessoas e têm grandes consequências nas motivações de outras. Os projetos de software se beneficiam de algumas virtudes compartilhadas por todos os membros da equipe.
Sem a "personalidade da equipe" correta, é difícil obter qualquer criatividade. E é por isso que se concentrar nas virtudes corretas é tão importante: as virtudes moldam a personalidade de uma equipe e a criatividade em seu trabalho.
As pessoas são os elementos mais complexos em qualquer projeto de software. Isso as tornam mais qualificadas para controlar diretamente seus próprios projetos porque as pessoas (não processos) são as únicas partes com complexidade suficiente para lidar com a variedade de estados com os quais elas são confrontadas. Qualquer sistema complexo precisa de algum nível de controle para produzir resultados úteis.
Nem os processos documentados, nem os geradores de código, nem as ferramentas de gerenciamento de projetos podem esperar ter a quantidade de complexidade que qualquer projeto de software comum possui. Processos, ferramentas e projetos não podem superar seus mestres. Sem pessoas, eles são inúteis.
As ferramentas podem ser necessárias mas nunca são suficientes para o sucesso.
Inovação não é apenas inútil sem pessoas, mas também é inútil sem implementação. O valor do negócio é gerado obtendo os resultados da criatividade e aplicando processos e atividades para converter esses resultados em um modelo de trabalho e trazendo essas idéias criativas para o mercado.
Uma nova idéia pode ficar inutilizada em uma empresa por anos, não porque ela seja ruim, mas porque ninguém assumiu a responsabilidade de converter as palavras em ação.
Para que uma organização seja inovadora, os gerentes e os membros da equipe devem cultivar ativamente conhecimento, criatividade, motivação, diversidade e personalidade. As sessões de brainstorming, as noites de pizza, os mapas mentais, as ideias loucas nos quadros brancos e as grandes quantidades de álcool (para algumas pessoas) são úteis, mas não o suficiente. Deve haver um foco organizacional em itens que estimulem as idéias desde a concepção até a implementação.
O gerenciamento do conhecimento nas organizações é um tema muito vasto para espremer em alguns parágrafos. Então vamos pular esse tema para um dia chuvoso e vamos focar em criatividade, motivação, diversidade e personalidade.
A criatividade possui três fases:
- Pré-convencional: é o tipo geralmente apresentado por crianças menores de 7 anos. É formada principalmente pela percepção visual e envolve a espontaneidade, o envolvimento emocional e, às vezes, a pintura das paredes do quarto de uma criança.
- Convencional: é a segunda fase da criatividade, encontrada em crianças entre 7 e 11 anos e envolve o pensamento real, mas isso é dominado por restrições e convenções impostas pelas habilidades que estão sendo desenvolvidas.
- Pós-convencional: é a última fase e é encontrado em crianças com idade superior a 11 anos e em adultos. Nesta fase, as pessoas podem produzir coisas novas, apesar de saber quais são as restrições e abordagens convencionais.
A abordagem trifásica da criatividade aplica-se à todos que não estão familiarizados com as restrições de um determinado domínio problemático.
Qualquer um de nós pode ser ingênuo e ignorante, e todos nós podemos encontrar idéias muito exageradas e criticadas por pessoas experientes cujo pensamento criativo ocorre na fase convencional.
O problema com o conhecimento é que, em primeiro lugar, restringe os pontos de vista das pessoas sobre o mundo. Elas perdem seu talento infantil e desinibido para fazer conexões ridículas entre coisas não relacionadas. O desafio é recuperar esse talento, passando para a fase da criatividade pós-convencional, o que permite que uma pessoa seja tão imaginativa como uma criança, mas com o conhecimento de quais são as restrições reais. Só então elas conseguem altos níveis de criatividade. Esse conceito é conhecido como "mente iniciante".
Um gerente não deve apenas olhar para o desenvolvimento da "mente iniciante", mas também do ambiente. É provável que uma pessoa seja mais criativa quando seu ambiente respira criatividade.
As pessoas são criativas somente quando se sentem seguras para expressar suas idéias. Quando as pessoas sabem que são livres para assumir riscos e falhar, elas ficam mais inclinadas em apresentar novas idéias. Sentir-se seguro significa não ter medo de expressar idéias e fazer perguntas.
Há muita criatividade envolvida quando as pessoas estão jogando. Ao transformar atividades comuns em pequenos jogos, ou jogando durante as pausas do almoço, você pode desafiar as mentes das pessoas e permitir que elas pratiquem seus talentos criativos.
A rotina de trabalho mata o pensamento criativo. Organize uma reunião no parque, dê a cada produto o nome de um animal engraçado ou coloque os desenhos de alguém na capa dos seus relatórios mensais. Você pode abrir as mentes das pessoas e estimular o pensamento associativo, certificando-se de que sempre há variação suficiente, mesmo na rotina de trabalho.
Você pode despertar a criatividade apenas tornando visíveis os resultados criativos de outras pessoas.
É interessante notar que as técnicas criativas podem ser divididas em várias categorias:
- Processos: algumas técnicas criativas como Creative Problem Solving, Productive Thinking Model e Synectics, descrevem o processo para gerar soluções criativas. A maioria delas envolvem uma série de etapas que podem ser repetidas até que tenham sido geradas idéias suficientes.
- Definição do Problema: algumas técnicas tratam especificamente da análise de problemas e da redefinição para tornar-los mais compreensíveis. Elas incluem técnicas como Chunking (dividindo um problema em pedaços menores), Five Ws e H (perguntando Para Quem? Por que? O que? Onde? Quando? E Como?) e Boundary Examination (refinando o problema).
- Geração de Idéias: são técnicas que se preocupam com a descoberta de potenciais soluções para o problema. Both Brainstorming (gerando idéias em grupo sem julgamento) e Talking Pictures (gerando idéias através da associação com imagens) são exemplos desta categoria.
- Seleção de Idéias: as idéias que foram geradas precisam ser selecionadas em algum momento. Anonymous Voting (fazendo com que as pessoas se sintam seguras em expressar suas opiniões), Consensus Mapping (seqüência de idéias) e Sticking Dots (determinando prioridades) são exemplos desta categoria.
A motivação externa sob a forma de benefícios financeiros, como aumento de salário, benefícios e bônus, às vezes funciona. Por exemplo, stock options. Aplausos e elogios são uma forma ainda mais sutil de motivação, mas também de natureza extrínseca.
A abordagem extrínseca da motivação é bastante comum nas civilizações ocidentais. É um resultado direto da falácia determinista causal na medida em que pressupõe que para cada situação desejada B deve existir uma causa A que fará acontecer. Contudo, a complexidade nos mostrou que o mundo não é tão linear como as pessoas geralmente pensam. B poderia muito bem nunca acontecer, apesar de todo o dinheiro e energia que as pessoas desperdiçam em A. Infelizmente, a não-linearidade não significa apenas que os efeitos não desejados ocorram, mas também que ocorram efeitos colaterais indesejáveis.
Todas as empresas são um sistema e o desempenho dos indivíduos é em grande parte o resultado da forma como o sistema opera.
Em média, 80% dos problemas em uma organização são causados pelo sistema mal gerenciado. Usar incentivos para que os indivíduos solucionem problemas de gerenciamento simplesmente não funciona. Incentivos como rankings (funcionário do mês) destroem o orgulho da mão de obra.
Existem múltiplos e perigosos efeitos colaterais da motivação extrínseca. Estes incluem sub-otimização de processos, motivação intrínseca destruída, dependência de estímulos extrínsecos, redução do desempenho na resolução de problemas e competição indesejada entre colegas.
No entanto, a motivação extrínseca nem sempre é uma coisa ruim. Se você não sabe o que está fazendo, evite a motivação extrínseca.
Esse modelo se baseia no desejo inato das pessoas de fazerem bem e sua ânsia de autocontrole e auto-direção na realização de objetivos.
A motivação intrínseca não sofre de efeitos colaterais não lineares como a motivação extrínseca. No caso da motivação intrínseca, não é uma questão de "vamos dar algum incentivo para A pois queremos resultados em B". Com ela, A é igual a B: As coisas que fazemos são nossas próprias recompensas!
Acontece que, em sistemas complexos, os efeitos colaterais da motivação extrínseca são imprevisíveis e superam os benefícios. Além disso, a criatividade, vínculo crucial entre o conhecimento e a inovação, é melhor alcançada pela motivação intrínseca e não pela motivação extrínseca.
As pessoas são motivadas por outras coisas, como o aumento das responsabilidades, a capacidade de fazer um bom trabalho, a oportunidade de tomar suas próprias decisões e o senso de pertencer a um grupo.
A Teoria de Dois Fatores (ou a teoria Motivador-Higiene) é um modelo proposto pelo psicólogo Frederick Herzberg, que descobriu que satisfação e insatisfação são independentes um do outro. As coisas que motivam as pessoas no trabalho são diferentes das coisas que as desmotivam. Uma cadeira ruim pode desmotivar alguém mas uma cadeira excelente não necessariamente vai motivar a pessoa à fazer melhor o trabalho.
Herzberg faz uma distinção entre motivadores e fatores de higiene:
- Motivadores: Trabalho desafiador, conquista, crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades....
- Fatores de higiene: segurança no trabalho, salário, status, condições de trabalho, políticas, benefícios adicionais...
Herzberg usou o nome de "fatores de higiene" porque, como a higiene, esses fatores não tornam as pessoas mais saudáveis ou mais felizes. É a ausência deles que podem causar redução da saúde ou da felicidade.
A teoria da autodeterminação é um modelo geral de motivação intrínseca que diferencia as três principais necessidades. Essas necessidades são universais, inatas e psicológicas:
- Competência: a necessidade de uma pessoa se sentir capaz de lidar com o ambiente.
- Autonomia: a necessidade de alguém participar ativamente na determinação do próprio comportamento, com escolha autônoma de ações.
- Relacionamento: a necessidade de cuidar e se relacionar com os outros, e estar envolvido no mundo social.
O professor Steven Reiss propôs uma teoria similar. Ele descobriu que 16 desejos básicos guiam quase todos os comportamentos humanos:
- Aceitação
- Atividade física
- Curiosidade
- Poder
- Comendo
- Romance
- Família
- Saving
- Honra
- Contato social
- Idealismo
- Status
- Tranqüilidade
- Vingança
Tanto a teoria da autodeterminação como os 16 desejos básicos explicam como motivar as pessoas e podemos transformar essas teorias em 10 desejos dos membros da equipe:
- Certifique-se de que as pessoas se sintam competentes no que estão fazendo. Dê-lhes o trabalho que desafia suas habilidades mas que elas sejam capaz de executar.
- Tente deixar as pessoas se sentirem aceitas por você e pelo grupo. Elogie-as em suas realizações.
- Incentive a curiosidade. Mesmo que algumas atividades possam ser chatas, sempre deve haver algo novo para investigar.
- Dê a chance de satisfazer a honra. Você deve permitir que as equipes façam suas próprias regras, assim os membros seguirão felizes.
- Insira no negócio algum idealismo (propósito). As pessoas não estão na equipe apenas para fazer dinheiro. Elas também está fazendo uma contribuição (pequena) para tornar o mundo um lugar melhor.
- Promova a independência das pessoas (autonomia). Permita que sejam diferentes de outras pessoas, com suas próprias tarefas e responsabilidades.
- Certifique-se de que algum nível de ordem seja mantido na organização. As pessoas trabalham melhor quando podem confiar em algumas regras e políticas (mínimas) da empresa.
- Certifique-se de que as pessoas tenham algum poder ou influência sobre o que está acontecendo. Ouça o que elas têm a dizer e ajude-as a fazer as coisas acontecerem.
- Crie o ambiente certo para que os contatos sociais (relacionamentos) surjam. As amizades podem surgir facilmente, desde que os gerentes proporcionem um ambiente fértil para isso.
- Finalmente, é importante que as pessoas sintam que têm algum status na organização. Elas não deveriam se sentir "mais um" na grande hierarquia.
Faça uma atividade regular para rever todos os dez itens na lista de dez desejos e lembre-se de que você precisa fazer algo sobre uma coisa ou outra.
Se você não sabe como identificar os desejos intrínsecos das pessoas, pergunte à elas. Há uma pergunta simples que um gerente pode fazer: "O que posso fazer para ajudá-lo a fazer o seu melhor trabalho?".
Apenas fazendo essa pergunta simples, você faz três coisas:
- Você reconhece que a pessoa é pelo menos capaz de fazer o seu melhor.
- Você faz com que a pessoa avalie seu próprio desempenho.
- Você inicia uma discussão sobre possíveis melhorias adicionais.
A motivação das pessoas é algo pessoal, indefinível, imprevisível e algumas vezes ridícula, como seus gostos por alimentos, música e diversão.
Motivar as pessoas é sempre mais importante do que estabelecer seus próprios processos favoritos.
Todo membro em sua equipe possui um balanço motivacional diferente. Os processos e ferramentas que você apresentará marcarão pontos positivos e negativos em toda a equipe. Pode ser necessário introduzir uma nova regra que alguém não goste. Às vezes, não há ganhos sem um pouco de dor. Quaisquer que sejam as práticas que você prega, o importante é motivar as pessoas e manter o ambiente equilibrado.
Em suas tentativas de recompensar as pessoas, foque na motivação intrínseca, ligando suas ações aos desejos humanos inatos. Por exemplo: Não compre livros de maneira arbitrária para alguém como uma recompensa barata (extrínseca). Compre livros que vão saciar a curiosidade de alguém ou são necessários para sua competência. Não pague o jantar da equipe como forma de dizer "obrigado" por um objetivo alcançado. Pague um jantar para atender à necessidade das pessoas de fazer contato social e criar relacionamentos. E não introduza regras, práticas ou políticas apenas para agradar quem as pede. Mais uma vez, essa seria uma recompensa extrínseca. O objetivo real deve ser a introdução de ordem e estabilidade.
A abordagem que algumas pessoas têm para a questão da diversidade social é bastante simplista. A idéia de "adicionar diversidade" a uma equipe de software é muitas vezes limitada a atrair mais mulheres. É uma abordagem baseada em estereótipos sobre diferenças de gênero, e de uma perspectiva científica, está completamente desatualizada.
Quando você contrata uma nova pessoa, uma das coisas importantes a serem observadas é como essa pessoa se conectará às outras pessoas na organização. Você quer que essas conexões sejam de um tipo diferente das conexões que os membros da equipe existentes estabeleceram porque a diversidade de conectividade tem o maior impacto na competência e no desempenho em sua equipe. Claro, há muito mais para a diversidade do que apenas conectividade. Mas o impacto da conectividade é certamente superior ao impacto do gênero.
Isso significa que, ao contratar um novo membro, logo após verificar a competência, você deve verificar as capacidades de conexão de uma pessoa. Por exemplo, verifique o tipo de conexões que ela fez em seu trabalho anterior; o tipo de conexões que ela prefere em sua vida social; as fontes que usa para aumentar seu conhecimento; o jeito que ela se aproxima da recepcionista, do gerente de RH e de outras pessoas em sua organização; e a forma como essa pessoa pode se dar bem com a equipe com a qual ela provavelmente se juntará. Isso significa que você verifica essas coisas antes de assinar o contrato porque estes são todos indicadores da diversidade real que a pessoa pode adicionar à sua equipe.
Uma diversidade de personalidades em uma equipe estimula estabilidade, resiliência, flexibilidade e inovação. Por outro lado, deve haver um terreno comum suficiente entre os membros da equipe para garantir a coesão e para eles resolverem conflitos.
Mas como saber se uma equipe é diversa e coesa o suficiente? Insira testes de personalidade. Existem várias maneiras de avaliar a personalidade das pessoas:
- Sixteen Personality Factor Questionnaire
- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
- Enneagram of Personality
- Big Five Factors of personality
Existem quatro coisas que você pode fazer ao avaliar a diversidade e a coerência das personalidades em equipes de desenvolvimento de software.
Primeiro, faça os testes sozinhos. Conheça a si mesmo. Quando você conhecer sua própria personalidade, você entenderá melhor qual o tipo de gerente você é e como provável sua equipe te enxerga.
Em segundo lugar, compartilhe seus próprios resultados do teste com sua equipe. Mostre o que eles podem esperar de você como pessoa. Quando você mantêm segredo sobre sua personalidade, pode esperar que os membros da sua equipe farão o mesmo. E você não quer isso.
Em terceiro lugar, peça aos membros da equipe que façam um teste de personalidade em particular. Há uma abundância de testes gratuitos para escolher na internet, mas você pode obter relatórios de testes mais elaborados e profissionais quando estiver preparado para pagar por eles. Não é razoável exigir que os membros da equipe se entendam. Quando eles conhecem seus próprios pontos fortes e fracos, eles estão em melhor posição para se comportar de acordo. Como gerente, você ganha alguns pontos extras quando mostra que está disposto a investir em seu autodesenvolvimento.
Agora, você pode parar aqui. É ótimo quando você se conhece, os membros da equipe se conhecem e te conhece. Você terá resolvido 75% dos problemas de personalidade da equipe, o que pode ser suficiente para sua situação. Por outro lado, você pode querer ir para 100%... Em quarto lugar, você pode sugerir que os membros da equipe compartilhem seus resultados entre si. Isso só pode ser feito voluntariamente, e somente quando há um alto nível de confiança na equipe. Organize uma reunião em uma atmosfera calorosa, relaxada e não ameaçadora e peça aos membros da equipe que falem livremente sobre os resultados dos testes. Enfatize que os resultados não devem ser bons ou ruins.
Quando os membros da equipe compreendem melhor as personalidades um do outro, eles (e você) podem identificar eventuais deficiências na diversidade ou coesão no time. E você pode discutir o que fazer sobre isso. Isso também significa que a equipe está em uma posição perfeita para o próximo passo: escolher seus próprios valores.
O exercício de avaliação da personalidade do time mostra para a equipe o tipo de pessoas que a compõe. Este conhecimento pode ser útil no seguinte exercício, onde a equipe decide quais os valores fundamentais precisam ter. Você pode criar seu próprio conjunto de valores. A idéia é simples, funciona assim:
- Imprima uma lista de 50 virtudes e dê uma cópia para cada membro.
- Informe à equipe que devem selecionar entre três e sete virtudes desta lista. Devem ser as virtudes que consideram as mais importantes, dado o projeto atual, situação e personalidades. Eles podem escolher alguns valores padrão do ágil, mas também podem selecionar alguns outros.
- Opcionalmente, faça exatamente o mesmo com os stakeholders fora da equipe.
- Em seguida, junte-se à equipe e compare as listas, que devem ter sido criadas de forma independente. As virtudes mais escolhidas provavelmente serão diferentes, mas algumas escolhas serão as mesmas ou muito semelhantes. Fale sobre as expectativas mútuas até chegar a um consenso sobre uma lista combinada de três a sete valores.
- Agora que você concordou com os valores finais da equipe, deixe claro e visível esses valores, exibindo em cartazes, canecas, quadros de tarefas, máquinas de café, protetores de tela, etc.
O consenso da lista final com a gestão é vital. Times mudam, projetos mudam e organizações mudam. Sendo assim, é necessário refazer esse exercício de vez em quando.
Além dos valores da equipe, você também precisa se preocupar com seus valores pessoais.
Se um ou dois valores na lista de valores da equipe forem naturais para você, sinta-se livre para substituí-los (apenas para você mesmo) com outros que você ache mais desafiadores.
A auto-organização é o processo em que uma estrutura ou padrão aparece em um sistema sem uma autoridade central ou elemento externo impondo regras através do planejamento. É o comportamento padrão em sistemas dinâmicos. Não é uma boa prática e sim uma prática padrão de qualquer sistema.
Não importa como você gerencia uma equipe, sempre haverá algum tipo de auto-organização. As pessoas vão discutir e marcar reuniões de almoço, estruturas de trabalho, festas de aniversário...
Nenhum sistema de auto-organização existe sem contexto. E o contexto restringe e direciona a organização do sistema.
A auto-organização não faz distinção entre o bem ou o mal, entre virtudes ou vícios, entre valioso ou prejudicial. Os sistemas simplesmente fazem o que o ambiente lhes permite fazer. O que quer que eles possam lidar. E assim, os humanos abraçaram o conceito de comando e controle.
Em suas tentativas de guiar os sistemas auto-organizados (empresas, equipes, países) na direção do que os stakeholders consideram como valor, as pessoas começaram a assumir o comando e recorreram a um estilo de comando e controle da direção seguida. Foi assim que os gestores conseguiram suas posições. E é assim que os governos tentam gerenciar países. Eles se preocupam com os resultados e querem garantir que os sistemas auto-organizados produzam coisas valiosas (produtos e serviços) ou se evitem prejudicar coisas valiosas (vidas humanas, crescimento econômico, recursos naturais). Os gerentes querem que as equipes de software criem softwares valiosos e façam dinheiro e não querem que as equipes lidem com a caixa registradora. Às vezes os gerentes conseguem. Às vezes não.
Tudo no universo é produto da auto-organização colaborativa e criativa.
Anarquia é um nome ruim. Nas mentes da maioria das pessoas, a anarquia equivale ao caos. Este equívoco é provavelmente a principal razão pela qual alguns especialistas não gostam de associar a auto-organização à anarquia. Mas as galáxias se comportam de maneira anarquista e, no entanto, não são caóticas. Os ecossistemas são anarquistas, mas também não são caóticos. E países sem governos são anarquias, mas também não são necessariamente caóticos.
O problema que algumas pessoas têm com a anarquia é que sistemas não gerenciados podem ter um comportamento que os stakeholders não vejam valor.
Quando uma propriedade de um sistema não pode ser voltar à nenhuma das partes individuais ela é chamada de propriedade emergente. Três aspectos são importantes para que uma propriedade seja emergente:
- Superveniência é a observação de que a propriedade não existirá mais se você remover as partes individuais do sistema.
- A propriedade não é agregada, o que significa que não é simplesmente o resultado da soma das propriedades das partes individuais.
- Deve haver uma causalidade descendente, o que significa que a propriedade emergente deve influenciar o comportamento das partes individuais.
- Auto-organizado: a equipe organiza suas próprias atividades.
- Auto-selecionado: a equipe é auto-organizada e seleciona seus próprios membros.
- Auto-dirigido: a equipe é auto-selecionada e não há gestão externa.
Este princípio afirma que cada agente em um sistema é ignorante sobre todo o comportamento do sistema. Se um agente "soubesse" todo o sistema, a complexidade de todo o sistema teria que residir nesse agente.
O que aprendemos com o Princípio da Escuridão é que cada membro da equipe tem um modelo mental incompleto de todo o projeto. É por isso que a equipe tem que planejar e decidir junta e que o Scrum e a XP exigem que toda a equipe esteja presente durante as reuniões de planejamento e os reuniões diárias.
Alguns gerentes não ficam confortáveis com a idéia de permitir que os membros da equipe tomem decisões em conjunto. Eles sentem que perdem o controle sobre o que está acontecendo quando as decisões são tomadas sem eles. Os gerentes devem aprender que estão no comando, mas não estão no controle. Qualquer tentativa de "controlar e conter" geralmente não funciona e pode ter consequências contraprodutivas.
A delegação de controle é a melhor maneira de manter projetos gerenciáveis. Esse teorema diz: "Todo bom regulador de um sistema deve ter um modelo desse sistema". Quando queremos controlar algo, precisamos de um modelo disso. É o que este teorema diz. Para construir esse modelo (nossa representação mental), usamos as informações que o sistema oferece, por exemplo, reuniões e relatórios para tentar entender as dinâmicas de um projeto.
No entanto, o controle de um sistema é tão bom quanto a qualidade das informações disponíveis dele. Quanto menos informações houver sobre um sistema, ou quanto menos preciso for, pior nossa capacidade de criar um bom modelo mental. E sem um bom modelo, o teorema de Conant-Ashby diz que não podemos ser bons reguladores.
Quanto mais complexo for um sistema, menor a capacidade de construir um modelo mental. Em sistemas complexos, a informação disponível é complexa de compreender ou insuficiente para construir um modelo adequado.
Delegação de controle é a maneira de um gerente poder controlar sistemas complexos. Você delega decisões e responsabilidades até um nível em que alguém possui informações de tamanho menor e mais precisas. Os gerentes inteligentes entendem que devem tentar tomar o menor número possível de decisões. Para um melhor controle geral de um sistema complexo, a maioria das decisões devem ser feitas nos subsistemas.
Uma autoridade única de controle torna um sistema não robusto e não resiliente. O controle distribuído é crucial para a sobrevivência de sistemas complexos. Para a internet, isso foi conseguido garantindo que existam muitos servidores de DNS em todo o mundo, o que torna praticamente impossível de derruba-la.
Para as organizações, podemos conseguir algo semelhante. A forma de distribuir o controle em uma organização é através do empoderamento.
O controle inteligente parece como descontrole ou liberdade. E por esse motivo é um controle inteligente. O controle burro parece como dominação externa. E por esse motivo é um controle burro. O controle inteligente exerce influência sem parecer fazê-lo. O controle burro tenta influenciar com demonstração de força.
Para dirigir melhor uma organização, um gerente tem que desistir da ilusão de controle. O empoderamento é muitas vezes visto como uma ferramenta para motivar as pessoas. Mas isso está incorreto. A razão para empoderar as pessoas não é para melhorar a motivação, mas para melhorar a capacidade de gerenciamento. A informação na rede é muito melhor do que a informação disponível em qualquer nó individual. As pessoas devem ter o poder de tomar suas próprias decisões com as informações que já possuem, quer elas gostem ou não.
Existe uma grande diferença entre gerenciar sistemas construídos e gerenciar sistemas complexos. Sistemas construídos (aviões, pontes, máquinas de café) são coisas sem vida construídas a partir do zero, peça por peça, até estarem prontas para uso. Sistemas complexos (jardins, famílias, software) são muitas vezes coisas que crescem, dia a dia, até estarem maduras e depois morrem.
As pessoas são descuidadas em seu uso da linguagem, e muitas vezes fazem uma bagunça com a terminologia das palavras. Construir software é um termo incorretamente utilizado. O que construímos são linhas de código, documentos e interface gráfica. O que fazemos crescer é a interação do usuário, banco de dados, redes sociais e bugs. Nós não construímos software, fazemos ele crescer. Tal como um jardim, o software não é construído, ele cresce.
Desenvolvedores e gerentes têm muito em comum. Somos todos jardineiros. Todos usamos os mesmos tipos de ferramentas. Nós semeamos, alimentamos e nutrimos nossos sistemas. Sabemos que os sistemas jovens precisam de mais cuidados do que os mais maduros. Eliminamos tudo o que extrai a energia de nossos sistemas de crescimento saudável e sabemos quando substituir o antigo pelo novo.
Sir Francis Bacon uma vez escreveu: "conhecimento é poder". Isso ressoa a idéia de que os trabalhadores com conhecimento são trabalhadores com empoderamento. Eles têm o conhecimento, então eles são os que exercem o poder real em suas organizações. No entanto, muitas vezes eles não percebem isso.
Embora os gerentes ainda tenham o poder de contratar e demitir funcionários, em ambientes ricos em conhecimento, os trabalhadores com conhecimento têm os trabalhos mais críticos. A gerência deve ser comparada à liderança de uma equipe de esportes, na qual o gerente é o facilitador e o treinador, e o trabalho real é feito por jogadores-estrela. Como gerente, você deve aprender o que é preciso para capacitar sua equipe para que seus jogadores marquem pontos. Mas primeiro, vejamos o que você NÃO deve fazer.
É fácil resolver problemas ao ser mandão. Você pode dizer à alguém para trocar de mesa, assumir outro projeto ou se juntar a outra equipe. No entanto, é muito melhor resolver esses mesmos problemas pedindo que as pessoas se movam. Infelizmente, isso também é muito mais difícil.
Os gerentes não entendem que criam débitos motivacionais ao serem mandões. As pessoas não querem que alguém lhes digam o que fazer. Elas querem ser perguntadas.
Quando as pessoas não concordaram em fazer algo, elas não se comprometem. E quando elas não se comprometem, você tem um problema motivacional nas suas mãos. Dizer às pessoas que façam algo que não querem é uma maneira de criar um débito motivacional. E os débitos precisam ser pagos em algum momento.
Os gerentes não podem evitar que os funcionários tenham argumentos e desentendimentos. Mas eles também não devem sempre se ver como juízes.
Os gerentes de projetos, em geral, gostam de usar o chapéu político. Adoram falar, conhecer, documentar e socializar. O ideal é utilizar o chapéu de mago e simplesmente gostar de resolver problemas e conjurar feitiços para afastar todo o tipos de mal.
Em todas as histórias de fantasia, por mais formidáveis que sejam os personagens, os magos sábios nunca fazem o verdadeiro trabalho. Eles não se juntam nas próprias aventuras. Eles só estão lá para ajudar os heróis reais a terem sucesso. E, como gerente, o mesmo se aplica a você.
A palavra empoderamento é frequentemente usada em conjunto com delegação, mas há uma diferença. Delegar é o ato de entregar responsabilidades de algo à outra pessoa. O empoderamento é mais do que apenas delegar. Inclui o apoio à tomada de riscos, crescimento pessoal e mudanças culturais.
Empoderamento não é apenas dar autoridade aos funcionários, mas também reconhecer o quão poderoso eles se tornaram.
Com o empoderamento, a produtividade e a qualidade do serviço também são melhoradas. A satisfação do cliente e a retenção de funcionários são muitas vezes resultado direto do empoderamento.
Alguns gerentes não gostam da idéia de empoderar as pessoas. Eles temem uma perda de autoridade, poder e controle. Eles também temem a concorrência quando os subordinados se tornam mais conhecidos do que seus próprios gerentes.
E, finalmente, depois de empoderar seus subordinados, os gerentes temem que não haja mais nada para eles fazerem, tornando-os descartáveis.
Se você se encontra em uma posição com medo de perder poder, controle ou emprego, considere isso: invista no capital social de outras pessoas porque isso aumenta o seu. Você deve empoderar as pessoas porque aumentará seu próprio status na organização.
Ser um funcionário empoderado é uma habilidade. Deve ser aprendida, e é preciso disciplina para mantê-la. Tal como acontece com a maioria das habilidades que as pessoas aprendem, é melhor começar com as tarefas que são fáceis, com poucas chances de dar errado. Minha sugestão é colocar todas as iniciativas de empoderamento em uma das três categorias: baixa, média e alta. A intenção é levar todos para o nível mais alto. Mas eles só podem conseguir isso passando os anteriores primeiro.
Contém atividades que não têm consequências de longo prazo para a empresa. Nesta categoria, encontramos o desenvolvimento de workshops internos, criação de guidelines de código e decoração da árvore de Natal por exemplo.
Mas não se deixe levar pelas aparências. As coisas que são fáceis de configurar também podem ser fáceis de bagunçar. Quando o gerente começa a escolher quais workshops devem ser desenvolvidos, ele só confirmará que o empoderamento é uma farsa. Quando a equipe entra em uma discussão desagradável sobre guidelines de código e o gerente se mete para definir as coisas, só confirma que a gestão é necessária para resolver desentendimentos.
Aqui encontramos atividades como a própria equipe entrevistar um candidato, os membros decidirem o que precisam estudar, auto-organização dos times, flexibilidade de horário e liberdade para escolherem suas ferramentas de trabalho. Talvez até uma contribuição de um novo modelo de negócio.
Esta categoria de empoderamento de funcionários é bastante difícil para a maioria das organizações, e para alguns, talvez já seja um passo grande demais. No entanto, a categoria "média" de empoderamento é o nível que deve ser alcançado pela maioria das organizações. E se você trabalha com desenvolvimento ágil de software, você não tem escolha.
Na alta categoria de empoderamento, encontramos organizações onde as pessoas determinam juntos seus próprios salários, onde as pessoas podem trabalhar apenas nos projetos que eles querem, onde não há distinção de títulos e cargos e todos são chamados de "associado" e onde as pessoas podem trabalhar remotamente se desejarem.
Alterar uma cultura organizacional para combinar com essa categoria é tão difícil que pode ser praticamente impossível de alcançar para a maioria das empresas.
O empoderamento é um processo sem fim. Você sempre pode se esforçar para mais, melhor e mais alto, mas você deve se certificar de que compreende a posição de onde você está começando.
O empoderamento muitas vezes é incorretamente interpretado como uma escolha binária. Ou você empodera alguém, ou não. Na realidade, suas opções são mais variadas do que isso. Podemos distinguir entre diferentes níveis de autoridade.
Para cada atividade individual, podemos distinguir sete níveis de autoridade:
- Conversa: você toma decisões e anuncia-as à sua pessoas. (na verdade, isso não é empoderamento)
- Venda: você toma decisões, mas tenta ganhar a aprovação dos funcionários tentando vender sua idéia à eles.
- Consulta: Você consulta e considera a opinião dos funcionários antes de tomar uma decisão. Mas deixa claro que é você quem está tomando as decisões.
- Concordância: você convida os trabalhadores para participar de uma discussão e chegarem ao consenso como um grupo. Sua voz é igual aos outros.
- Aconselhamento: você tenta aconselhar os funcionários dando sua opinião mas a decisão final é deles.
- Examinação: você deixa a equipe decidir primeiro mas em alguns casos você precisa examinar para ter certeza da decisão tomada por eles.
- Delegação: deixa a equipe inteiramente lidar com o assunto enquanto você se preocupa com outras coisas.
Todo tópico requer seu próprio nível de autoridade, mas em alguns casos, é melhor começar por Nível 1: Conversa ou Nível 2: Venda e depois aumentar gradualmente a autoridade dos membros da equipe à medida que a experiência deles cresce.
Você desenvolve funcionários aumentando gradualmente o empoderamento, dando-lhes tarefas cada vez mais desafiadoras. A confiança em suas habilidades crescerá com seus sucessos para que eles estejam prontos para enfrentar novos desafios.
Vimos duas dimensões de empoderamento de pessoas: nível de maturidade para o empoderamento e o nível de autoridade por tarefa. Uma terceira dimensão é o número de pessoas que você vai envolver para cada tarefa.
Você gostaria de delegar mais autoridade aos funcionários e decide que você fará assim que eles mostrarem que podem lidar com isso. Nesse momento, você sente a necessidade de acompanhar e controlar de perto os eventos, tomando a maioria das decisões operacionais.
O que você está menos consciente é que essa microgestão, mesmo se você pretende que seja temporária, geralmente impede que os funcionários possam se auto-gerenciar ou demonstram que eles não podem lidar com mais autoridade. Então os funcionários continuam a agir de forma dependente e você está preso a uma tentativa exaustiva de tomar todas as decisões, enquanto se pergunta por que os funcionários não são tão responsáveis quanto você.
A idéia dos funcionários não estarem prontos é um dos maiores obstáculos para o empoderamento nas organizações. O problema é que os gerentes geralmente estão certos! Os funcionários normalmente não estão totalmente prontos para coisas que devem ser delegadas. Se eles estivessem, eles já estariam fazendo essas coisas! Mas a solução "se você quer algo bem feito faça você mesmo" não é a melhor maneira de se sair dessa situação.
Você deve tratar a delegação de autoridade como um investimento. Demora um tempo para obter o retorno do seu investimento, e até lá, a delegação apenas lhe custará tempo, energia, dinheiro e alguma frustração. Pegar o trabalho para fazer você mesmo, antes que os funcionários possam fazer sem sua supervisão é como tirar seu dinheiro do banco antes de juros serem pagos. O esforço inútil de dar algo e em seguida pegar de volta, só vai deixar você com uma perda líquida.
Depois de delegar algo a um funcionário, quando as coisas dão errado, uma boa resposta seria: "O que eu fiz de errado?". Talvez sua explicação sobre o objetivo não tenha sido suficientemente clara. Talvez você não tenha definido corretamente as restrições. Talvez não tenha treinado o funcionário. Talvez você deveria ter selecionado um nível diferente de autoridade. Ou você deveria ter delegado o trabalho à uma equipe em vez de apenas uma pessoa. Quando algo ruim acontece depois de delegar uma tarefa à um funcionário, não pegue a responsabilidade por executar a tarefa. Em vez disso, assuma a responsabilidade pelo jeito que você delegou.
Às vezes o empoderamento falha porque as pessoas não conseguem superar o medo de trabalhar sem aprovação. Ou simplesmente não querem mais responsabilidades do que já têm.
A melhor maneira de abordar esse problema é amarrar o empoderamento aos desejos intrínsecos das pessoas. Primeiro, você tenta descobrir o que é que deixa as pessoas motivadas. Por exemplo, se um dos principais desejos intrínsecos de uma pessoa for a ordem (a necessidade de um ambiente estável), você pode escolher delegar um tipo de trabalho que mais se aproxima desse desejo, como pedir a ela para manter as páginas do wiki que documentam os processos preferidos da equipe.
O sucesso do empoderamento pode depender do indivíduo e da abordagem e da ordem do trabalho que está sendo delegado.
Além da alta gestão e dos funcionários, a terceira resistência ao empoderamento é o ambiente, que inclui administradores de sistemas, pessoal, recursos humanos, departamentos de contabilidade e assim por diante. Esta resistência é geralmente o resultado de um desejo de prevenir problemas. Muitas vezes não fica claro os custos significativos (esforço, desmotivação) das medidas que estão sendo tomadas. É seu trabalho garantir que o ambiente forneça o apoio necessário.
Quando as pessoas se deparam com um departamento que obstrui a capacidade das pessoas de fazer seu trabalho, aja imediatamente e corrija a situação. Isso pode levar à algum conflito e ter que lidar com outro gerente, que tem objetivos diferentes do seu.
A melhor coisa que você pode fazer em tais circunstâncias é sentar e fazer uma lista objetiva de custos, benefícios, riscos e oportunidades. Por exemplo, os administradores do sistema podem ter uma política para não permitir aos desenvolvedores fazer o deploy do software. Fale sobre os custos da sua equipe não ter esse privilégio (a quantidade de tempo perdido por ano de ter que passar pelos administradores do sistema). Discuta também os benefícios de que os administradores de sistemas deleguem o trabalho aos desenvolvedores (trabalho menos comum para os administradores) e as oportunidades, como aprender novas técnicas e tecnologias para conseguir automatizar essa tarefa.
Finalmente, você pode querer praticar suas habilidades de amenizar tensões. Mas tudo isso vai ser em vão se você não prestar atenção nas 2 virtudes básicas para criar o empoderamento: confiança e respeito.
A confiança entre duas pessoas opera em duas direções. Eu posso escolher confiar em você, e você pode escolher confiar em mim, mas um não depende do outro. Na situação de um gerente e vários membros da equipe, podemos identificar quatro tipos de relações de confiança, descritas a seguir.
Quando você empodera pessoas, você deve (ocasionalmente) sentar e curtir a paz do seu ambiente de trabalho. Outras pessoas estão fazendo o trabalho, não você. Isso é ótimo. Mas tente manter assim.
Quando uma equipe empoderada entra em seu escritório e pede que você decida sobre um problema, procure uma maneira de fazer com que a própria equipe resolva.
Como gerente (ou coach), você pode atuar como um espelho para a equipe. Você pode ajudá-los com os processos de pensamento deles mesmos. Se eles olharem para você para obter orientação, mantenha o espelho e ajude-os a encontrar orientação em si mesmos.
Quando um membro da equipe entra no seu escritório e pede que você faça algo para o qual você tenha delegado a responsabilidade para outra pessoa, deixe claro que esse trabalho é dessa outra pessoa. Diga à ele que a confiança deve ser uma relação transitiva. Se o funcionário A confia no gerente M para tomar uma decisão e o gerente M confia com no funcionário empoderado B para tomar tais decisões, então, pela lógica, o funcionário A também deve confiar no funcionário B. Nunca traia sua confiança no funcionário B tomando decisões por ele e certamente não pelas costas dele!
E por último, quando ninguém entra no seu escritório, não os critique por não terem consultado suas decisões, mesmo que as decisões tomadas sejam ruins. Se você deseja ser consultado com antes de qualquer decisão, deve deixar claro essa expectativa. Se você comunicou sobre isso e a equipe não concordou, eles quebraram a confiança que você tinha neles e eles precisam repará-la.
A confiança é conquistada cumprindo sempre suas promessas. Significa que as pessoas sabem que podem confiar em você. É fácil de construir, mas ainda mais fácil de perder. As pessoas destróem quando seu comportamento é imprevisivelmente desagradável. Certifique-se de que seu comportamento como gerente é previsivelmente agradável e você não terá problemas para ganhar confiança das pessoas.
Mesmo quando você confia nas pessoas, e eles confiam em você, a situação ainda precisará de algum trabalho quando os membros da equipe estiverem relutantes em confiar uns nos outros. Isso é comum com equipes recém-formadas, equipes espalhadas por vários locais e pessoas com diferentes títulos de trabalho.
Quando a confiança entre os membros da equipe é baixa, você deve se preocupar com a comunicação e o compromisso. Certifique-se de que a comunicação entre os membros da equipe é boa. Reuniões diárias (stand-up), pair programming, jantares em equipe e sessões de brainstorm são apenas algumas das muitas coisas que podem ser feitas para criar um relacionamento entre as pessoas.
Você só pode confiar nos outros se confiar em si mesmo antes. Você deve acreditar em si mesmo e permanecer fiel ao seu senso comum e suas razões, mesmo quando outros discordam de você.
Mude sua mentalidade apenas quando novas idéias o convenceram e não quando outras pessoas o pressionaram à reconsiderar. Fazer algo em que você não acredita é um ato contra a confiança em si mesmo. Uma pessoa auto-suficiente tem confiança em si mesma, embora ainda permita que novas informações possam mudar sua mentalidade.
Em quase todas as organizações, as pessoas associam a idéia de "importância" à delegação. A pessoa que delega trabalho é "mais importante" do que aquele que vai executar o trabalho delegado. Esse conceito de importância cria automaticamente sentimentos de superioridade. E quando uma pessoa se sente superior a outra pessoa, as chances são altas dela não tratar o outro com respeito.
O comportamento desrespeitoso é um resultado quase inevitável de organizações hierárquicas. Na ciência da complexidade, isso é chamado de attractor. O sistema invariavelmente acaba nesse estado a menos que seja feito algo sobre isso.
Os gerentes devem fazer todo o possível para eliminar o comportamento desrespeitoso, condescendente e grosseiro na organização.
Gerentes que demonstram comportamento desrespeitoso muitas vezes não percebem como afetam a vida das pessoas ao seu redor. Por isso é importante você como gerente pedir feedback às pessoas.
O objetivo de respeitar as pessoas não é fazê-las felizes e sim aumentar a produtividade, a criatividade e a inovação. A felicidade é um subproduto e um efeito colateral.
Você precisa entender os trabalhos dos membros da sua equipe e dar feedback, especialmente no caso dos profissionais de TI. O que os desenvolvedores de software e outros profissionais de TI querem ver nos gerentes são pessoas que entendem seu trabalho e o que eles estão tentando realizar. Isso não significa que você precisa entender as complexidades da sintaxe do Javascript ou como configurar servidores, e sim que você tem que entender o que é importante para sua equipe construir um ótimo software e você poder falar sobre isso.
As pessoas técnicas são pessoas com pensamentos muito lógicos e por isso preferem um gerente que é não é tão bom nas áreas sociais mas que entende o que precisa ser feito do que um que é bem sociável mas incapaz de contribuir com uma discussão técnica de forma significativa.
Esse capítulo descreve a terceira visão do Management 3.0 chamada Alinhamento de Restrições.
O Jogo da Vida, inventado em 1970 por John Conway, é um exemplo de um autômato celular, um sistema matemático em que as células são influenciadas por outras células, de acordo com um conjunto de regras predefinidas. O Jogo da Vida é particularmente interessante porque é um bom exemplo de um sistema com um pequeno conjunto de regras simples, com comportamento complexo e ordem própria.
Um conjunto diferente de regras leva à um sistema diferente com comportamento diferente.
Stephen Wolfram propôs um esquema de classificação que divide autômatos celulares em quatro categorias, conhecidas como Classes de Universalidade:
- Classe I: sistemas com "regras do dia do juízo final". Não importa o padrão de células vivas e mortas com as quais você começa, tudo simplesmente morre dentro de poucas gerações.
- Classe II: estes sistemas são um pouco mais vivos, mas não muito. Cada padrão inicial rapidamente colapsa para um conjunto de configurações estáticas muito chatas.
- Classe III: estes sistemas estão no extremo oposto: são muito animados. Cada padrão inicial no sistema resulta em um caos total sem estabilização de configuração e nada é previsível.
- Classe IV: estes são os sistemas com um conjunto de regras que não conduzem a configurações mortas, estáticas ou caóticas. Os padrões emergentes nesta categoria são animados, criativos, muitas vezes surpreendentes, mas também estabilizadores.
Em sistemas dinâmicos, as classes I e II correspondem à ordem, a classe III corresponde ao caos e a classe IV à complexidade. Como a complexidade é uma região entre a ordem e o caos, então a classe IV estaria entre a II e a III.
Ao classificar as organizações, podemos fazer uma distinção metafórica entre ordenadas, caóticas e complexas:
- Em organizações ordenadas, não há criatividade e inovação. Ninguém tem poderes para tomar suas próprias decisões. A burocracia determina como todo o trabalho deve ser realizado, e o comportamento organizacional é regular e previsível (o que normalmente significa: falha regularmente e previsivelmente ruim).
- Em organizações caóticas, pode haver muita criatividade, mas não de forma estruturada e previsível. Não há uma ordem emergente na organização, o que significa que as pessoas simplesmente se empoderam para finalizar as coisas. E todos fazem o que querem.
- As organizações complexas encontram-se bem no meio. Em uma organização complexa, os funcionários muitas vezes não se empoderam. Eles são empoderados por gerentes, que enfrentam o desafio de encontrar um equilíbrio entre diretrizes e delegação, entre o controle "benevolente" e deixar as coisas acontecerem.
Esta classificação de organizações não é científica, mas apenas uma metáfora enganosa porque leva alguns gerentes a concluir que eles são responsáveis por encontrar o equilíbrio certo entre ordem e controle. Mas, como veremos, essa conclusão é tão errada como é comum.
O que define a maioria jogos é a ausência da parte "adaptativa". Os jogos tradicionais não alteram suas próprias regras enquanto estão em andamento. Mas os sistemas vivos fazem. Os sistemas adaptativos complexos são sistemas que podem encontrar seu próprio caminho para esse ponto de complexidade, entre ordem e caos, onde a vida floresce e a criatividade prospera. Os cientistas o chamam de limite do caos.
A questão é quem ou o que está ditando as regras para que a organização se mova para a limite do caos, não sendo ordenada e muito menos caótica? Um equívoco comum é pensar que os gerentes são responsáveis por isso.
Porém os gerentes não são totalmente responsáveis pela auto-organização porque isso anula o conceito de auto-organização. E os gerentes não podem escolher a arquitetura de qualquer coisa que emerge de uma equipe auto-organizada porque não é emergente.
É tentador pensar em gerentes como Designers de Jogos. Quando o gerente escolhe o conjunto errado de regras para a organização, é um sistema de classe II (burocrático) ou um sistema de classe III (muito caótico). E se eles errarem, será um sistema de classe I (morto).
Seu trabalho como gerente não é criar a quantidade certa de regras na organização. Seu trabalho é garantir que as pessoas possam criar suas próprias regras juntas. E é o esforço colaborativo que permite que o sistema encontre seu próprio caminho até o limite do caos.
A auto-organização se encarrrega do limite do caos quando certos parâmetros alcançam um ponto crítico. O gerente não precisa se preocupar com as regras de baixo nível do jogo. Ele configura os parâmetros de alto nível, como diversidade de membros da equipe, fluxo de informações entre pessoas e conectividade entre equipes.
Um sistema complexo pode se auto-organizar apenas quando há um limite em torno dele. Um time de futebol se auto-organiza dentro dos limites do campo de jogo e das regras estabelecidas. A necessidade de limites não implica a necessidade de gerenciamento. É um equívoco comum que um sistema sem gerenciamento não possui limites. Sempre há limites. A forma como os gerentes definem limites e restrições influencia fortemente o que emerge de uma equipe auto-organizada.
Comparar a liderança da gestão é como comparar as mulheres com os seres humanos. Não faz sentido. Faz mais sentido comparar os líderes com os governantes. Ambos possuem responsabilidades ou estilos comportamentais, dentro do trabalho que chamamos de gerenciamento.
Cada um de nós pode atrair nossos próprios seguidores. Uma multidão se torna uma tribo quando tem um líder e as pessoas estão seguindo o líder por sua própria vontade. Isso é chamado de liderança adaptativa ou liderança emergente. Esse tipo de liderança surge quando um sistema social se adapta. O interessante é que as pessoas seguem diferentes líderes por diferentes motivos.
Um sistema complexo não precisa de um único líder. Na verdade, uma equipe multifuncional pode até funcionar melhor quando tem vários líderes, cada um com suas próprias áreas de interesse.
Nos sistemas sociais, os governantes são de uma raça diferente. Embora os líderes usem o poder da atração para convencer as pessoas do que fazer, os governantes usam o poder da autoridade para dizer às pessoas o que fazer. Governar outras pessoas é o propósito da regra. E a decisão inclui a criação de leis, a execução e a sanção delas.
Se tornar um líder não é o objetivo principal de um gerente. Em vez disso, é seu trabalho decidir o quanto governar e o quanto liderar. Alguns gerentes caminham mais para governar, outros para liderar, mas todos fazem pelo menos um pouco de ambos.
Os seres humanos têm objetivos. A necessidade de um propósito (ou significado da vida) é um dos nossos desejos intrínsecos básicos que retorna às nossas mentes lineares e à nossa maneira determinista de pensar.
Há uma grande evidência de que as pessoas estão prestes a se preocupar com os propósitos. Precisamos nos ver como indo a algum lugar, como estar em uma jornada em busca de um propósito significativo.
O propósito de algo que emerge a partir da interação entre as pessoas. Ele não é determinado pelos propósitos de cada um e sim pela interação complexa entre essas pessoas. O propósito de uma equipe não é resultado dos objetivos dos membros dela, mas da interação entre cada membro.
Gerentes, funcionários, clientes e fornecedores têm diferentes propósitos individuais. Uma organização é uma estrutura social de várias partes interessadas em satisfazer seus próprios propósitos através da interação.
A equipe não existe exclusivamente para satisfazer ao PO, gerente ou cliente.
Devemos definir objetivos para o desenvolvimento e proteção de uma equipe. Os objetivos não precisam ser apenas sobre um rumo em uma determinada direção.
A visão dos líderes está entre as mais fortes necessidades das equipes. Definir um propósito para uma equipe permite ao gerente unir e motivar as pessoas, dando-lhes um sonho compartilhado e realizável e uma "consciência de seu contexto".
A falta de um objetivo organizacional explícito pode resultar em gerentes pensando apenas em seus próprios objetivos individuais, o que significa que eles estão agindo como qualquer outro stakeholder no sistema. Eles tendem a otimizar seus próprios empregos à custa de todos.
Um gerente é responsável por definir um objetivo compartilhado. Antigamente isso era chamado de gerenciamento por objetivos (MBO). Mas o MBO foi considerado uma prática não-ágil porque muitos gerentes o implementaram tão mal ao longo do tempo, definindo um objetivo anual compartilhado e entregando bonificações no final do ano se o objetivo foi alcançado.
Um objetivo compartilhado (motivação extrínseca) transcende quaisquer objetivos de indivíduos ou sub-equipes dentro do grupo para o qual o gerente é responsável e, portanto, o objetivo corporativo também deve ir além do objetivo do CEO.
Um objetivo pode ser:
- específico e compreensível o suficiente para que as pessoas saibam o que você quer dizer
- simples e conciso o suficiente para caber em um sticky note
- mensurável de modo que de para determinar o sucesso
- fácil de memorizar para que as pessoas falem sobre ele
- realístico para que consiga alcançado
- ambicioso o suficiente para não fácil de alcançar
- convertido em ações específicas
- relevanteo suficiente para que as pessoas realmente se importem
- tangível e real para mostrar às pessoas os efeitos dele
- excitante para motivar as pessoas à fazerem o melhor
- visionário para que as pessoas vejam o quadro geral
- baseado em valores da organização ou da equipe
- revisável para que possa ser reavaliado depois
- inspirador para fazer as pessoas se sentirem responsáveis por ele
- temporarizado para as pessoas saberem quando devem trabalhar para alcança-lo
A diferença entre o modo ágil de estabeler objetivos e o modo tradicional é que no ágil os critérios dependem do contexto. Por exemplo: é muito simplista sugerir que todos os objetivos sejam SMART (specific, measurable, attainable, relevant, e time-bound). Se seu objetivo é passar as férias em Fernando de Noronha, como você mede o sucesso disso? Pelo número de mergulhos no mar ou pela quantidade de praias visitadas? Isso realmente importa para você decidir se quer mesmo passar suas férias lá?
É impossível de definir um objetivo que satisfaça todos os critérios listados anteriormente. Você tem que escolher alguns critérios que considera importantes para a situação atual. O que importa é que os objetivos ajudem as pessoas com as decisões que elas precisam tomar agora.
Manter um objetivo apenas para você e em segredo para os outros, é um caminho fácil para o fracasso. Porque se você falhar, a dissonância cognitiva entra em ação e você simplesmente se convence de que seu objetivo nunca foi sério. Então você diz às pessoas sobre seu objetivo porque você não quer falhar.
Apenas escrever ou documentar um objetivo não faz efeito para alcança-lo. É necessário garantir que todos na organização atuem de acordo com seus limites e diretrizes, todo dia, tempo todo. As pessoas não devem apenas ler sobre o objetivo, elas devem senti-lo em tudo que fazem e pensar sobre o impacto que suas ações têm sobre isso. Como? Conversando com as pessoas sobre seus objetivos e suas ações e fazendo perguntas como "Você ainda sabe qual é o seu objetivo?" e "Como isso vai ajudar a alcançar nossos objetivos?". Um objetivo funciona apenas quando as pessoas do sistema o usam para avaliar suas ações e quando elas podem falar sobre ele.
A intenção de um comandante é uma declaração clara que aparece no topo de cada ordem, especificando o objetivo do plano, o estado final desejado de uma operação, etc, a fim de alinhar o comportamento dos soldados em todos os níveis sem exigir instruções dos seus líderes.
O equivalente à intenção do comandante nas organizações é a declaração de visão e missão. Visão e missão são dois caminhos diferentes mas relacionados para especificar objetivos.
A visão geralmente é criada para empresas, projetos e produtos. Ela está voltada para fora, lidando com o lugar que um sistema tem no mundo e a mudança que ela trará para o ambiente. Enquanto a missão é mais utilizada para grupos e equipes.
Resumindo, a visão é sobre um estado final desejado, e a missão é sobre o caminho para chegar lá. A paz na terra é uma visão. Erradicar o terrorismo é uma missão.
Se uma equipe definiu seu próprio objetivo, de forma implícita ou explícita, permita que eles tenham essa liberdade. Não invada o objetivo com o qual eles estão felizes. Em vez disso, sinta orgulho por ter uma equipe auto-organizada.
Quando você delega um trabalho, pode haver um conflito de objetivos. Ocorre quando os objetivos da organização ou do projeto devem ser alcançados por uma equipe auto-organizada que criou seu próprio objetivo. O mesmo ocorre quando os objetivos organizacionais são delegados ao nível de um empregado individual.
Em caso de conflito entre o propósito extrínseco imposto por um gerente e o propósito autônomo definido pelo próprio sistema, deve haver um compromisso. Os objetivos devem ser adaptados um ao outro. É papel do gerente resolver quaisquer objetivos conflitantes com a equipe. Sobrepôr o objetivo do time só vai piorar as coisas, pois vai gerar uma dívida motivacional significativa que é muito difícil de pagar.
Muitas vezes, quando os gerentes empoderam as pessoas, eles não informam os limites da autoridade delas. Isso significa que elas geralmente precisam descobrir por tentativa e erro, causando algum dano emocional ao longo do caminho.
Existe uma lista chamada Key Decision Areas que, combinada com os sete níves de autoridade, e a escolha de autorização de equipes, fornece uma poderosa ferramenta para definir os limites de autoridade. Ex.:
| Key Decision Area | How (Authority level) | Who (team/individual) |
|---|---|---|
| Define feature | ... | ... |
| Define budget | ... | ... |
| Select team | ... | ... |
| Select location | ... | ... |
| Etc. | ... | ... |
Conforme mencionado anteriormente, os níveis de autoridade 1, 2 e 3 o tornarão mais um governante do que um líder, pois é você quem tomará as decisões finais. Na coluna Who, você pode inserir o nome da equipe ou das pessoas que você quer envolver nas decisões. Nos níves 4, 5 e 6, você age como um líder, sugerindo direções mas deixando as decisões por conta dos outros. Nesse caso, na última coluna, você insere os nomes das equipes com permissão de tomada de decisões.
O problema com a qualidade é que s clientes simplesmente assumem que vão receber produtos de qualidade e os gerentes assumem que os funcionários sabem como construr produtos assim. Isso é exemplificado pelo Triângulo das Restrições, também conhecido como Triângulo do Gerenciamento de Projetos e Triângulo de Ferro, que lista três restrições importantes (escopo, custo e prazo), mas não qualidade.
Uma forma melhor de retratar isso seria com um quadrado, adicionando a qualidade nesse triângulo. A idéia do quadrado é que mudar um canto em uma direção tem um efeito semelhante em qualquer um dos dois cantos adjacentes, ou então um efeito reverso no canto oposto. Por exemplo: o aumento do escopo significa um custo maior ou um prazo maior ou uma qualidade menor.
Como gerente, parte do seu trabalho é pensar sobre o tipo de restrições que você coloca em equipes auto-organizadas. Você não só obtém o que pede, mas também não obtém o que você não pede. Muitas vezes, os gerentes esquecem de definir restrições claras para a qualidade em seus produtos. E se você não definir, você não vai obter.
A teoria do contrato social é para definir as obrigações que o gerente sente que tem em relação aos seus funcionários.
Essa teoria é um conceito filosófico que descreve como grupos de pessoas mantêm a ordem social ao renunciar a algumas de suas liberdades a uma autoridade.
Uma equipe auto-organizada deve ter um objetivo compartilhado, que pode ser atribuído pelo gerente. A maneira como esse objetivo é definido depende do contexto. O mais importante é que o objetivo não esteja conectado às recompensas e que seja bem comunicado para que guie as pessoas em seus trabalhos.
As equipes auto-organizadas se beneficiam com uma lista definida de limites. Essa lista define o que as equipes podem fazer sozinhas e em qual nível de autoridade estão para realizar essas atividades.
As pessoas muitas vezes tentam evitar problemas futuros, introduzindo regras em uma organização na forma de "Quando a situação X ocorrer, as pessoas deverão fazer Y". A criação de regras pelos gerentes não é a melhor abordagem para a estabilidade organizacional.
Um negócio pode se organizar melhor quando a criação das regras são delegadas aos membros da equipe, enquanto os gerentes se concentram principalmente em definir um caminho e impôr os limites necessários. Mas muitas equipes podem não ter sucesso se não houver um nível suficiente de competência entre os membros.
Vamos falar sobre a quarta visão do modelo Management 3.0, Desenvolver Competências.
Aparentemente, as organizações funcionam bem quando as pessoas trabalham rodeadas de regras. Quero dizer, os sistemas formais de regras impostas pela administração, e não o informal, dia-a-dia, regras colaborativas que as pessoas concordam mutuamente enquanto trabalham juntas.
Práticas bem conhecidas são importantes como fonte de conhecimento e experiência. Mas quanto mais você as impõe como regras, mais você está restringindo as capacidades de criação de regras inatas dos membros da sua equipe, até que eles percam a capacidade de ser realmente ágil.
Uma "fraqueza" do Manifesto Ágil é que ele não reconhece explicitamente que todos os projetos de software precisam de pessoas inteligentes, disciplinadas e atentas. O paradigma "pessoas antes de processos" é ótimo, até descobrir que sua equipe é composta por dois trolls, um papagaio, um cabeleireiro, e um gerente de projeto que é surdo, cego e mudo. Nenhuma quantidade de coaching pode ajudar uma equipe como essa a magicamente se auto-organizar e entregar um produto bem-sucedido. Isso é conhecido como "ponto cego do ágil".
Podemos listar sete princípios para evitar as fatalidades em projetos ágeis:
- Cultura: Não importa quais os métodos aplicados para alcançar a competência em um sistema social, no final tudo depende de se as pessoas realmente se importam.
- Instrução: Ensine as pessoas a fazerem seus trabalhos adequadamente. De novo e de novo e de novo.
- Teste: Exigir que as pessoas sejam devidamente testadas antes de permitir que elas participem em projetos desafiadores.
- Sinalização: Diminua a chance de problemas em suas equipes usando ferramentas inteligentes e pró-ativas, checklists, alertas, notificações e outras coisas regulatórias.
- Inspeção: Tenha alguém inspecionando os resultados dos seus projetos para verificar a qualidade do que foi produzido.
- Coragem: Certifique-se de que os membros da equipe tenham coragem de contar uns aos outros como melhorar seu trabalho diário.
- Limpeza: Quando tudo der errado, a gerência precisa investigar e criar novas regras ou limites para limpar a bagunça.
Em desenvolvimento de software, aprendemos práticas de colegas, livros, seminários, webcasts ou outras fontes. Mas é nossa escolha pessoal buscar e aplicar o conhecimento. Não é o número de regras oficiais em uma organização que faz a diferença e sim as regras que as pessoas estão dispostas a aprender e usar.
O movimento Software Craftsmanship, Artesanato de Software, afirma que a prática é um caminho para desenvolver as habilidades de programação necessárias para se tornar um artesão de software. Habilidades técnicas são consideradas primordiais, levam tempo para seu aprendizado e tornam os seus praticantes melhores desenvolvedores. Por isso a disciplina é essencial nesse quesito.
Artesanato é algo que o Ágil não apresenta por si só. E apenas pensar e falar sobre isso não vai gerar projetos bem-sucedidos. Os gerentes que desejam melhores resultados devem reconhecer que precisam mudar ativamente as atitudes e o comportamento ds pessoas. Eles devem estimular o artesanato e a disciplina.
Feedback é o termo que os cientistas usam para a influência que um sistema exerce sobre si mesmo. O feedback positivo significa que o sistema está reforçando a mudança em uma de suas variáveis, resultando em uma mudança aumentada dessa variável na mesma direção. A variável está influenciando o todo, e o todo está influenciando a variável, e assim o efeito aumenta. Isso é conhecido como círculo vicioso.
Como exemplo, temos o fato de empresas de tecnologia se situarem no Vale do Silício simplesmente porque muitas empresas de tecnologia já estavam lá.
A parte "positivo" do feedback positivo é apenas um qualificador matemático. Os efeitos podem ser avaliados como positivos ou negativos pelas pessoas envolvidas. Os ciclos viciosos também podem ser virtuosos. Reforce sempre os loops de feedbacks para que não caiam em desuso pela organização.
Reconhecer os loops de feedback positivos é importante porque permite que você compreenda o motivo de uma organização ficar presa em um certo tipo de comportamento e poder fazer algo sobre isso. Reconhecer e influenciar os loops de feedback é uma das principais ideias do pensamento sistêmico.
Mas reconhecer os loops de feedback negativos também é importante para entender que mudar um sistema às vezes pode ser muito difícil.
O feedback negativo é o efeito oposto que um sistema tem em uma de suas variáveis internas. Assim que a variável começar a mudar em uma direção, o sistema neutraliza, diminuindo a velocidade.
O propósito dos loops de feedback negativos é trazer estabilidade a um sistema, também chamado de homeostase, para garantir que os efeitos dos loops de feedback positivos não se percam. É melhor os loops de feedback negativos serem executados em pequenos ciclos de tempo do que em longos.
Os loops de feedback positivos são desestabilizadores, acelerando sistemas distante do equilíbrio, da morte e da vida. Os loops de feedback negativos são estabilizadores, levando os sistemas em direção ao equilíbrio, mantendo-os longe do caos.
A disciplina é uma das duas dimensões cruciais da competência. O que acontecer com uma organização é resultado da interação entre pessoas, muitas delas com diferentes níveis de disciplina para diferentes atividades.
A segunda parte crucial da competência é habilidade. Um desenvolvedor de software habilidoso talvez seja indisciplinado, enquanto um desenvolvedor disciplinado não é necessariamente habilidoso. Portanto, o nível de habilidade de uma pessoa é outra dimensão na qual podemos classificar a maturidade.
Duas abordagens semelhantes indicam o nível de habilidade dos artesãos. O sistema de alianças, que decorre da Europa medieval, enumera três classificações para as pessoas que praticam uma determinada atividade: aprendiz, mensageiro e mestre. Este sistema é praticamente o mesmo que a variante japonesa Shuhari que descreve os três estágios para praticar uma arte marcial: Shu, Ha e Ri.
Outro modelo bem conhecido é o Modelo Dreyfus de aquisição de habilidades, que consiste em não três, mas cinco estágios de habilidades: novato, iniciante avançado, competente, proficiente e especialista. Não importa como a habilidade é medida e sim que ela é diferente da disciplina e por isso deve ser desenvolvida separadamente.
O comportamento de uma equipe é orientado por regras. Regras sobre como documentar os requisitos, como estimar o trabalho, como escrever o código do teste e assim por diante. E cada membro da equipe mantém seu próprio conjunto de regras. Um designer cria os protótipos no InVision enquanto um outro cria no Marvel. É ruim cada um seguir suas próprias regras? Às vezes.
O importante é manter o time motivado e se manter motivado. Pense em ser julgado pelo valor produzido e não pela maneira como ele foi produzido. Os gerentes devem ter cuidado com a sincronização sem sentido das regras em uma equipe. As pessoas devem ter permissão para fazer as coisas da maneira delas. Essa liberdade ajuda a manter a motivação. Os membros da equipe podem optar por copiar as regras de outras equipes se os resultados dela forem melhores do que os seus. Às vezes problemas só são detectados devido à diversidade das regras utilizadas.
E quando há pessoas que não concordam com as regras? Isso é uma parte natural de equipes auto-organizadas, principalmente porque há diversidade em cada equipe. É impossível regular e formalizar todas as ações possíveis que as pessoas podem tomar. Isso é um bom motivo para continuar inventando e experimentando novas práticas. Você não só melhorará a si mesmo como também a qualidade da equipe.
Permitir que as pessoas sigam práticas diferentes pode ser uma coisa boa, porém algumas vezes é necessário que elas façam as coisas da mesma maneira. Mas como você determina quais regras devem ser seguidas por todos? A resposta está no Princípio da Subsidiariedade, um princípio que determina que uma autoridade centralizada competente possa resolver conflitos apenas se nenhum outro meio for capaz de resolver.
As regras são responsabilidade dos indivíduos, a menos que não possam desempenhar suas tarefas de forma eficaz, então nesse caso elas devem ser estabelecidas pelo próximo nível da hierarquia. Isso significa que eu posso seguir minhas próprias regras para escrever testes de software, a menos que a equipe possa provar que é mais eficaz estabelecer regras centralizadas para isso no nível da equipe.
Foi dito anteriormente através de conceitos como o Princípio da Escuridão e o Teorema de Conant-Ashby, o mesmo que o Princípio da Subsidiaridade: as pessoas podem fazer regras por conta própria e não precisam de gerentes por isso.
Quando uma autoridade de nível superior intervir para dizer: "Você não tem permissão para fazer assim", a melhor resposta seria: "Me explique por favor por que suas regras são mais efetivas do que as minhas". Isso permite um fluxo livre de idéias e práticas dentro dos limites da eficácia. As pessoas podem seguir suas próprias regras até que o gerente possa provar que, para atingir alguns objetivos, é mais eficaz sincronizar com o jeito que eles trabalham.
As regras sobre como o código deve ser escrito, como ele deve ser testado e como novas versões devem ser construídas, automaticamente não levam a produtos de maior qualidade. Pelo contrário, um procedimento de teste documentado que não leva em consideração características específicas do projeto pode levar à falsa segurança entre os membros da equipe. E um processo oficial de especificação de requisitos que é deliberadamente ignorado pelos membros da equipe pode, na verdade, ajudá-los a aumentar sua percepção de risco, ao ver os problemas com mais clareza.
Normalmente, quando ocorre um incidente desagradável em um projeto, alguém afirma que novas regras são necessárias para evitar problemas semelhantes no futuro. Essa abordagem é conhecida como Princípio de Precaução. Basicamente ela descreve que se alguma coisa errada pode acontecer algum dia então é o caso de criar uma nova regra para prevenir que isso aconteça. Infelizmente ninguém remove alguma regra para tornar as coisas melhores.
A melhor maneira de implementar processos ágeis é fazer seu próprio caminho.
Meme é um termo criado em 1976 por Richard Dawkins e significa uma unidade de evolução cultural que pode de alguma forma autopropagar-se. Os memes podem ser idéias, sons, desenhos, valores estéticos e morais, reuniões de pé, programação em duplas, users stories ou qualquer outra coisa que possa ser aprendida facilmente e transmitida como unidade autônoma. O estudo dos modelos evolutivos da transferência de informação é conhecido como memética. Nos referimos a uma coleção de memes interdependentes como um memeplex.
Metodologias ágeis são como memeplexes. Seu único propósito e valor é catalisar a cópia das práticas ágeis individuais.
O conceito de problemas piorando ao longo do tempo foi popularizado através da Teoria das Janelas Quebradas, que diz que os sinais de comportamento criminoso desordenado e mesquinho desencadeiam um comportamento mais desordenado e criminal, fazendo com que o comportamento se espalhe. Essa teoria foi bastante criticada pois estudos não conseguiram comprar sua veracidade. Porém essa teoria é também uma extensão lógica de uma idéia mais genérica chamada Equação de Lewin (B = f(E)).
Esta equação afirma que o comportamento é uma função da pessoa e do seu ambiente. Não é uma equação científica, mas sim uma idéia derivada de uma experiência. Ela sugere que as pessoas tendem a adaptar seu comportamento ao ambiente em que vivem.
As organizações são sistemas vivos. Atribuir uma classificação (um nível de maturidade) a uma organização inteira é tão inútil e potencialmente ofensivo quanto atribuir uma classificação única à alguém por tudo o que ela é, produz e representa. Em vez de classificar organizações inteiras, devemos classificar apenas as atividades específicas realizadas por pessoas específicas. A maturidade (competência) de uma organização é uma propriedade emergente gerada pela maturidade das atividades produzidas pelas pessoas.
- Self: A autodisciplina e o autodesenvolvimento referem-se à própria iniciativa para adotar padrões de comportamento específicos. Ninguém precisa me dizer que eu deveria responder aos emails e ligações dentro de um período razoável de tempo. É parte do comportamento que adotei e que pretendo me manter.
- Coach: O coaching é o método de treinamento de uma pessoa com o objetivo de desenvolver habilidades e comportamentos específicos.
- Tests: Um teste diz (ou deve dizer) que alguma autoridade verificou que uma pessoa mostrou as habilidades, comportamentos e vontade necessárias para realizar determinadas tarefas.
- Tools: Símbolos e sinais são uma maneira de orientar o comportamento das pessoas, certificando-se de que eles sabem o que precisam fazer.
- Peers: A pressão dos pares refere-se à influência exercida pelos pares em um grupo para encorajar uma pessoa a mudar seu comportamento de acordo com as normas do grupo.
- Supervisors: Supervisionar é o ato de garantir que as pessoas estão fazendo o trabalho corretamente.
- Manager: Liderar e governar são partes do cargo de gerente. Trata-se de estabelecer bons exemplos e de decidir e julgar caso alguém tenha atuado contra o interesse da organização.
O desenvolvimento de competências pode ser visto como uma preocupação que abrange sete abordagens. A competência é uma responsabilidade pessoal. Quando as pessoas não são capazes de desenvolver o próprio comportamento competente, podem precisar de um coaching. Se esse coach não está disponível então o desenvolvimento de competências pode ser alcançado através de uma combinação de testes, ferramentas adequadamente usadas e pressão dos pares. Finalmente, quando nada disso funciona, e o supervisor não está disponível, então o gerente é o responsável por qualquer perda nos negócios.
A idéia do Princípo da Sub-otimização diz que a verdadeira auto-organização permite ao sistema otimizar somente ele próprio e requer que o sistema e a direção dele sejam limitados de algum modo pelo ambiente. Se cada subsistema separado for feito para operar com a máxima eficiência, o sistema como um todo não funcionará com a máxima eficiência.
A chave para resolver esse problema é um dos princípios básicos do Lean: otimizar o todo. Para obter um todo otimizado, temos que medir o todo. O que você mede deve cobrir tudo, do início ao fim, de cima para baixo, ou então as partes não medidas e sem restrições no sistema se auto-organizarão para resultados sub-otimizados.
"Otimizar o todo" não significa que precisamos mover todas as métricas para níveis organizacionais mais altos. Uma abordagem mais lógica é garantir que a combinação de nossas métricas não deixe lacunas em nossas medidas e entendimento de todo o sistema. Uma métrica de desempenho individual é boa se e somente se for extendida com métricas no nível da equipe. E as métricas relativas a equipes individuais estão OK se e somente se forem complementadas com métricas para unidades de negócios inteiras e a organização como um todo. Métricas globais são mais importantes do que as métricas locais.
Vamos tentar adaptar o triângulo de ferro e o quadrado para algo mais útil. O que algumas pessoas chamam de "recursos" é uma combinação de pessoas e ferramentas, e cada uma exige uma abordagem de gerenciamento diferente. Além disso, processo é uma dimensão adicional que falta no triângulo original. Podemos modificar o triângulo adicionando valor como uma nova dimensão. Isso dá no mínimo sete dimensões mensuráveis em projetos de software:
- Funcionalidade
- Qualidade
- Ferramentas
- Pessoas
- Tempo
- Processo
- Valor de Negócio
Você deve se preocupar em medir múltiplas perspectivas e não se concentrar apenas em processos ou funcionalidades. Muitos modelos organizacionais tendem a favorecer o processo em todas as outras dimensões do projeto.
Medir o resultado é mais importante do que medir processo. Mas medir ambos é ainda mais importante. Meu peso real é mais importante do que medir a ingestão diária de calorias, frequência cardíaca, pressão arterial e o total de calorias queimadas no meu treino. Mas, considerando todas essas medidas em conjunto, me dão uma idéia melhor do que realmente está acontecendo no sistema chamado "eu".
O princípio da sub-optimização diz que nossas métricas devem cobrir todo o sistema. Um foco apenas em funcionalidades entregues pode levar a uma degradação de qualidade, desmotivação entre membros da equipe e menor valor comercial para o cliente. O sistema dá o que é medido. Portanto, tente obter medidas simples para todas as sete dimensões do projeto.
A responsabilidade de um gerente é assegurar que os funcionários conheçam e compreendam o quão bem eles estão fazendo seus trabalhos. Se você está produzindo métricas para indivíduos ou grupos, há uma série de dicas que você pode querer ter em mente ao medir o desempenho:
- Distinguir especialidade de disciplina: Você deve avaliar pessoas e equipes separadamente. Isso ajuda pessoas especializadas (que se acham boa demais para falhar) a não esquecerem da disciplina e evitar excesso de confiança em pessoas disciplinadas (que se acham muito bons só porque seguem as regras). Exemplos de como métricas de disciplina: Task Board atualizado, pontualidade em reuniões, cobertura de código acima de 95%. Exemplos de métricas de especialidade: Nenhum build falhando, alguns bugs reportados e demonstrações sempre aceitas pelo cliente.
- Não avalie conhecimento ou experiência: Conhecimento e experiência são sobre ser. Habilidade e disciplina são sobre a entrega. Ninguém em sua organização deve ganhar classificações por conhecimento e experiência.
- Avalie várias atividades: Cada pessoa é boa em alguma coisa e ruim em outras. As pessoas podem aceitar uma avaliação negativa para uma atividade quando há uma avalição positiva para outra. Funcionários aceitam melhor críticas em uma área quando recebem elogios em outra. Ter múltiplas avaliações facilita ser honesto e justo com as pessoas. Avalie as pessoas pela qualidade do software lançado, cumprimento do prazo de entrega e satisfação do cliente.
- Avalie vários desempenhos: As pessoas em geral preferem ser avaliadas várias vezes para atividades similares. Elas querem uma chance de fazer melhor na próxima vez. Avalie por cada projeto que elas entregam e por cada nova versão que entra em produção.
- Use classificações relativas sempre que possível: Compare o desempenho de uma equipe com o desempenho anterior ("está 15% melhor do que da última vez"); contra outras equipes da organização ("está 20% pior do que a equipe X"); ou contra empresas externas ("está 32% melhor do que a empresa B"). Com métricas relativas, as equipes podem se esforçar para melhorar em vez de tentar encontrar um alvo e depois permanecer lá.
- Mantenha o loop de feedback o mais curto possível: O tempo entre uma atividade concluída e o feedback dado deve ser o mais curto possível para que a melhoria aconteça logo.
- Use indicadores de direção e de verificação: Indicadores de direção são métricas que quando mudam indicam que o caminho que está sendo seguido pode estar certo para alcançar o objetivo. Por exemplo, o aumento da cobertura de testes do código pode indicar que o produto vai ter uma qualidade melhor. Indicadores de verificação são métricas que verificam se o objetivo foi alcançado depois de completar o trabalho. Por exemplo, uma redução dos bugs reportados pelos clientes verificam a qualidade após o lançamento do produto.
- Nunca crie as avalições: Certifique-se de que todas as avaliações, qualitativas ou quantitativas, sejam produzidas pelo ambiente e não por você. Você pode ser o mensageiro às vezes, mas não o avaliador. Seja o juiz, não o promotor.
A autodisciplina refere-se ao treinamento que alguém se dá a si mesmo para realizar uma determinada tarefa ou a adotar um padrão de comportamento específico, mesmo que gostaria de estar fazendo outra coisa. Em alguns casos a autodisciplina pode ser mais importante do que a inteligência. Mas como ajudar alguém a ser disciplinado?
- A disciplina começa com a percepção de que algo é importante. Se você não entender o valor de algo, nunca terá a disciplina para começar ou e continuar alguma coisa.
- Gerenciamento de tempo. Ser disciplinado requer habilidades básicas de gerenciamento de tempo. Se você não pode encaixar algo na sua agenda semanal, por exemplo, então isso nunca acontecerá.
- Lembrar. Mesmo depois de ter entendido a importância do que precisa ser feito e de ter encaixado na sua agenda, você não deve esquecer disso.
- Motivação. É a parte mais difícil e importante para alcançar a disciplina. Sem motivação, sem disciplina.
Estes são os quatro ingredientes para manter a disciplina. E você pode ajudar pessoas com cada um deles:
- Ajude as pessoas a entender a importância das coisas.
- Ensine as habilidades básicas de gerenciamento de tempo.
- Moster como configurar lembretes e como configurar rotinas diárias que podem transformar uma lista de tarefas comuns em bons hábitos.
- Mostre como tornar as tarefas mais agradáveis. Diversão é uma parte crucial da motivação.
Mesmo quando as pessoas entendem a importância, quando elas têm tempo, quando não se esquecem, e quando estão motivadas, elas ainda podem ignorar uma atividade ao perceberem que só elas fazem assim. É você quem deve liderar pelo exemplo. Você deve demonstrar auto disciplina se desejar que as pessoas sigam com um comportamento semelhante. Nunca se atrase para uma reunião, ou então as pessoas vão pensar que também podem ser atrasar.
Parte do trabalho de um gerente é fazer coach com seus funcionários para aumentar a capacidade e eficácia deles dentro da organização. O coach pode se concentrar nas habilidades interpessoais ou no trabalho técnico relevante para o cargo. Você pode treinar alguém que decidiu trabalhar em problemas de desempenho, ou você pode dar o coach para desenvolver novas habilidades e idéias.
Gerenciar pessoas é diferente de dar coach para elas. Como gerente, você pode ser responsável por entrevistar candidatos, controlar orçamentos, negociar salários, verificar relatórios diários e lembrar às pessoas o quanto é importante que elas façam os relatórios. Além disso, você deve assegurar que cada um tenha um coach pessoal. Você pode delegar a responsabilidade de coach e empoderar pessoas (senior) para dar coach aos colegas (junior).
Toda pessoa na organização tem apenas um gerente, mas elas têm zero, um ou mesmo vários coaches para diferentes áreas de desenvolvimento pessoal. Você não precisa ser um coach para os funcionários seniores. Você pode delegar isso contratando um consultor externo. O gerente não precisa ser mais capacitado do que os funcionários. A única coisa em que você precisa ser bom é descobrir quais pessoas seriam excelentes coaches para auxiliar nas várias competências que seu pessoal precisa desenvolver.
E qual a diferença entre um coach e um mentor? Um mentor não é um coach, embora as palavras sejam muitas vezes misturadas como se fossem sinônimos. Um mentor lida com a vida pessoal ou carreira de um empregado, não possui uma agenda específica e se concentra apenas no indivíduo. Um coach lida com as tarefas e responsabilidades de uma pessoa, tem uma agenda específica e tem foco no desempenho de uma pessoa. Como gerente, você pode atribuir um coach, mas você não tem nada a ver com o mentor de alguém. Mentores são como amantes. É interessante para quem tem mas não é da sua conta.
As certificações supostamente testam as habilidades de uma pessoa em vez do conhecimento, comprovando um pouco a capacidade de dela em realizar determinadas atividades em um cenário limitado. Uma certificação certamente não testa a habilidade em completar com sucesso um projeto real. Apesar de haver muitas pessoas certificadas com performances terríveis, isso não significa que a certificação não afeta as organizações. A certificação é parte de uma abordagem maior e complexa para abordar a questão da competência. Ela por si só certificação pode ter pouco efeito e levar falsamente as pessoas a acreditarem que têm um grau formal de competência. Mas elas podem ter um efeito positivo quando combinado com outras medidas. Certificados estabelecem uma base de consciência para o que é importante.
Nem toda a pressão social é sobre drama adolescente. Também pode se referir a grupos sociais que se forçam a trabalhar duro. A pressão social é um exemplo de um loop de feedback positivo de um ponto de vista sistêmico. Quanto mais membros de um grupo social exibirem algum tipo de comportamento, mais os membros restantes se sentirão pressionados a adotar o mesmo comportamento. E antes que você perceba, todo o grupo estará fazendo exatamente a mesma coisa juntos.
Existe algumas coisas que você precisa saber para fazer com que a pressão social funcione corretamente:
- A pressão social em grupo funciona somente quando as pessoas querem pertencer a esse grupo. Como gerente você deve permitir a criação de equipes. Não crie um grande grupo anônimo de desenvolvedores de software, organize pessoas em equipes; lute contra quem tentar separar essas equipes; resista àqueles que querem forçar as pessoas a se mudarem para outra equipe; permita que os membros mudem para outras equipes se quiserem; e apoie quaisquer iniciativas que as equipes tenham na adoção de uma identidade distinta. Somente quando as pessoas sentem que fazem parte de uma equipe que elas estarão dispostas a mudar seu comportamento e aceitar as regras da equipe.
- Torne o grupo responsável por alcançar um objetivo compartilhado para assim dar uma direção à pressão social. As pessoas dentro de uma equipe ganham e perdem juntas. As responsabilidades da equipe são responsabilidades compartilhadas.
- Recue um pouco. Deixe a auto-organização fazer o trabalho dela e espere a pressão social mudar o comportamento das pessoas. Há uma boa chance de que a equipe experimente uma transição após a qual todos executem as mesmas atividades e usem os mesmos procedimentos.
Resumindo, para fazer a pressão social funcionar bem: crie times, defina objetivos e recue. E lembre-se que alguém que não se sente parte do time não pode ser influenciado pela pressão social.
Há um tipo de recurso muitas vezes negligenciado quando falamos sobre equipes auto-organizadas e fazendo as coisas. Ferramentas. Usamos ferramentas para aumentar nossa produtividade, qualidade e eficiência. Mas para equipes auto-organizadas altamente produtivas, as ferramentas devem ser mais do que isso. As melhores ferramentas se parecem com os seus companheiros de equipe. Elas apontam seus erros, notificam você de potenciais problemas e te ajudam a entregar um trabalho de maior qualidade.
As ferramentas podem desempenhar um papel importante no aumento da disciplina em uma organização. Os adaptos do Lean falam sobre a configuração de ferramentas e como elas tornam os processos à prova de falhas e dificultam a entrega de produtos com defeito. As ferramentas devem ser cuidadosamente selecionadas e adaptadas para corresponder adequadamente às suas necessidades de negócio. Nunca mude seu negócio para se adaptar as ferramentas.
Para que as ferramentas funcionem com você, e não contra você, elas devem mudar junto com o negócio e as pessoas. Ambos o ajudam a tornar seus processos tolerante à falhas.
One-on-ones são reuniões regulares presenciais com funcionários. Elas estimulam o fluxo de informações e feedback mais rápido no sistema. Entretanto é uma atividade díficil de manter. Há quatro ingredientes para ajudar a manter a disciplina para aplicar essas reuniões:
- Entenda que os one-on-ones são importantes.
- Lide com o problema de gerenciamento de tempo aplicando essas reuniões um horário fixo em sua agenda. Dedique meia hora por pessoa.
- Não se esqueça de fazer essas reuniões.
- Motive-se tornando os one-on-ones mais interessantes. Você pode organizar seu one-on-ones enquanto almoça ou enquanto estiver programando em par por exemplo.
Jamais ignore as conversas privadas com seus funcionários pois eles são o coração do seu sistema.
Métricas simples e mecanismos de controle não conseguem avaliar um sistema complexo corretamente. E um gerente não consegue avaliar um funcionário com precisão. A maneira mais correta de fazer uma avaliação de desempenho é o conceito de feedback 360 graus. Esse conceito supõe que nenhum ponto de vista único pode refletir adequadamente o desempenho de um funcionário. É necessário visões diferentes de diferentes pessoas para obter uma imagem melhor da contribuição de alguém para a organização.
Você pode começar convidando toda a equipe para uma reunião em um ambiente informal (como almoço ou jantar em um ambiente seguro e casual) e informe com antecedência que a equipe avaliará o desempenho de cada um, cara a cara. Como gerente ou líder de equipe, você pode ser o primeiro a começar. Isso mostra coragem, respeito e mostra as pessoas o que esperar (e como se comportar) quando é a vez dela de receber feedback. Uma coisa importante, você deve agradecer a cada pessoa por ter sido honesta e ter dado um feedback construtivo. Você pode deixar que uma pessoa faça as perguntas para cada um e tome nota (talvez usando algum formulário oficial de RH) do que foi dito.
Por que organizar reuniões de 360 graus?
- As pessoas podem discutir sobre o desempenho de alguém e deixar claro imediatamente se a maioria compartilha dessa opinião.
- Quando um problema não é claro, a pessoa avaliada pode solicitar um esclarecimento. Ela pode pressionar por exemplos mais concretos de críticas que soam um pouco absurdas. Ou ela pode responder e explicar as circunstâncias que colocam o problema em uma nova perspectiva. Às vezes o problema real pode ser muito diferente.
- As pessoas se forçam a ser justas e mais compreensivas em uma situação cara a cara. É fácil criticar alguém pelas costas. É mais agradável e mais civilizado falar sobre a pessoa quando ela está presente.
- Há uma boa chance de que a equipe fará com que todos sejam avaliados igualmente. Ninguém é perfeito e todos podem aprender mais sobre si mesmos.
Você deve ter uma reunião de 360 graus somente quando tiver uma equipe onde os membros confiam, respeitam e são atenciosos uns com os outros. Se as pessoas não são capazes de receber um feedback aberto, honesto e construtivo, você tem outro problema para resolver primeiro.
Diferentes partes em um sistema complexo sempre tentarão otimizar as coisas para si e sistemas locais mudarão para os padrões globais quando for melhor para eles. Nós monitoramos nosso desempenho comparando nosso trabalho com o padrão existente.
No desenvolvimento de software, os líderes de competências trabalham com as pessoas para discutir seus próprios padrões internos, e não os padrões impostos pela gerência. Como convenções de nomenclatura, padrões de codificação, estruturas de arquivos, ferramentas, padrões de mensagens de erros e padrões de segurança. Não há necessidade de gerenciamento para fazer a padronização top-down acontecer. A padronização bottom-up acontecerá quando os objetivos e as métricas são claramente dolorosos para os funcionários e que eles precisam mudar para otimizar o trabalho.
Lembre-se de que seu trabalho como gerente é melhorar o sistema, não as regras, nem as pessoas. Quando você define limites corretos, as regras e as pessoas cuidarão de si mesmas.
- Permita padrões emergirem. Por exemplo, os agilistas sabem que inserir todas da equipe na mesma sala e dar visibilidade dos resultados das métricas, incentiva outras pessoas a copiar o comportamento.
- Introduza memeplexes em vez de idéias individuais para acelerar a adoção de boas práticas.
- Deixe que as pessoas tenham pouca competência em algumas áreas e então elas vão focar nas atividades em que são boas. Explore os diferentes talentos das pessoas e deixe elas compensarem as fraquezas.
- Não gaste seu tempo apenas em grandes problemas porque você está permitindo que os pequenos também se tornem grandes.
Existem muitos modelos de maturidade para avaliar a competência nas empresas, mas a maioria não considera todas as dimensões do desenvolvimento de software. E também não abordam que as organizações são sistemas sociais complexos.
Para saber a performance do negócio, precisamos medir em vários níveis organizacionais e em múltiplas dimensões: pessoas, ferramentas, funcionalidade, qualidade, tempo, processo e valor.
A gestão do desenvolvimento de competência consiste em múltiplas responsabilidades, como ter one-on-ones, reuniões de 360 graus, permitir padrões emergentes bottom-up e trabalhar o sistema.